野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.8 NO.4
（最終号）

　　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

第4回　社の内外を見回して、キャリアは自分で選択するもの

Change the Life“挑戦の軌跡”
自分がありたい姿になるために起業した
――株式会社Chrysmela　菊永英里

第4回　目指すは“ドラクエ”フォーメーション

NPOは社会を変えるか？
第28回　次のターゲットは女性リーダーの育成
――日本政策学校　金野索一代表理事

粋に生きる
9月の主任：「松原智仁」
第4回  ブランドの認知はいかに広がっていくものなのか

ご挨拶

いつも、本誌をご愛読ありがとうございました。本年２月に発刊した本誌ですが、今号でひとまず終了とさせていただくことになりました。12月以降、しばらくの間は、創刊号からすべて無料とさせていただきますので、まだご覧になっていない号があれば、この機会にぜひご覧ください。
それでは、またお目に掛かれる機会を楽しみに。

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対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りしてきました。

今月のゲストは、祐川京子さん。ベストセラーとなったデビュー作『ほめ言葉ハンドブック』(本間正人との共著)のほか、『キラリと輝く気くばり』『夢は宣言すると叶う』などを著書に持つコミュニケーションスキルのプロフェッショナル。現在は経営層に特化した大手人財紹介会社にてエグゼクティブコンサルタントに従事し、八戸学院大学・八戸学院短期大学地域連携研究センター客員研究員なども務めます。
そんな祐川さんは新卒で第一生命保険会社の一般職として入社、 その後、短期間で頭角を現し、法人営業を経て、営業スキルの研修講師として生保レディや異業種のビジネスパーソン約5000人に講演・研修を実施してきました。この対談では、そうした彼女のこれまでのキャリアにスポットを当てます。それはまさに、「夢は宣言すれば叶う」を実践してきた半生でした。

　　　　　　　

第4回　社の内外を見回して、キャリアは自分で選択するもの

サンブリッジの次に、GEキャピタルへ
エスタブリッシュメント好きだと指摘され……

野田：サンブリッジに入社されて、ベンチャーバブルが崩壊してしまい本業は暇だったけど、その代り、本が書けて売れた。『ほめ言葉ハンドブック』に続いて、『夢は宣言すると叶う』(単著、中経出版)、さらに『ほめ言葉ワークブック』(共著、PHP研究所)、『人に好かれてうまくいく「愛嬌力」』（共著、大和書房）、『選ばれる人財！愛嬌力トレーニング』（共著、TAC出版）などと立て続けに出版されたわけですね。
祐川：はい。キャピタリストとしてはほとんど何のキャリアも築けないまま、それでも4年ほどサンブリッジにいました。結果的には、ベストセラー作家になるための期間で、人脈を増やすこともできました。
　4年後、私の所属する投資事業部は解散となり、会社を辞めることになりました。
　そこでハタとどうしようと思いました。今さら転職も難しいから独立するしかないと考えていたのですが、先行きの相談をしていた友人の一人でヘッドハンターの阪部哲也さんからある日の深夜に突然電話があり、「GEキャピタルで求人があるけどどうですか？　リースの営業マンが経営者保険を販売する際の営業支援部門です。生保出身で、大企業と中小企業の両方に法人営業経験がある人。しかもダイバーシティの一環で女性を探しています。祐川さんのスペックにフィットしていますよ！」と打診を受けました。
野田：バリバリの外資系企業ですね。
祐川：正直、私はGEと聞いてもピンときませんでした。エジソンの会社とはいっても、よく知らなかったので、ましてやGEキャピタルもよくわかりませんでした。何人かに相談したら、「世界一の会社だよ。すごいチャンスだからぜひチャレンジしなさい！」と勧められました。調べたら、GEキャピタルといっても、実際には旧日本リースのことなので、英語力も全く必要なく、生保×法人営業×女性というニッチなスペックを募集しているときに、私が仕事を探しているという、ミラクルなタイミングの良さだったのです。
野田：確かに、滅多にないタイミングかもしれないですね。
祐川：はい。阪部さんいわく、私のキャリアブランディング上も外資の経歴は価値があるというわけです。エスタブリッシュメントの第一生命保険に15年いて、次にベンチャーキャピタルに4年。しかし、サンブリッジはベンチャーなので知らない人が多い。だから、ここに外資の、しかも天下のGEという経験を加えると履歴書上もすごく意味があると言われました。
　阪部さんにはこうも言われました。
「祐川さんはどこまで行ってもエスタブリッシュメント好きでしょう？　人脈は幅広いし、ベンチャー企業の経営者もたくさん知っているけど、仲がいいのはエスタブリッシュメント出身の社長がほとんどですよね」と見抜かれていたのです。
　私はそんなことは考えたことはなく、幅広くいろいろな方々と交流しているつもりでしたが、考えてみれば、経営者の人たちで仲良くしているのは、食事したり飲むときのときの話題が天下国家を語ってしまうような人間ばかりなんです。
「祐川さんはどこまで行ってもベンチャー企業より大企業のほうが好きなんですよ」とさえ言われました。
野田：そこを見抜く人もすごいな。
祐川：すごいんですよ。キャリアのバランス的にも外資系に行けるなら行っておいたほうがいいといわれて、入社しました。ところが、行ったら大変でした。プライベートの時間はゼロ。鼻血が出るほど忙しくて。全国にサポートに行かなくてはいけなかったし、サポートなのに数字を持たされていました。飛行機で移動中なのに、朝まで出さなければいけない資料を抱えているということも日常茶飯事で、毎晩会議があって、皆、寝ないのが当たり前。何とか3年頑張りましたけど、生きるのがやっとという状態で、これまでに培った大切な人脈のメンテナンスも出来ないありさまでした。
　そこに今度は、ある大手人財紹介会社の求人の話が来ました。実は10年ほど前から入社してみたいと思っていた会社なので喜んで採用面接に臨んだのですが、ヘッドハンターは未経験ということで、最終面接で落ちてしまったのです。ただ、これがきっかけで、あるエグゼクティブサーチコンサル会社に入社することになりました。1年ほど修業したところで唐突に、面接で落ちた会社から改めてお声が掛かりました。景気の上昇局面で陣容拡大中だったのです。それで再挑戦することにして、入社が決まりました。10年ほど前から入社したいと憧れていた会社に、リベンジ入社することができたわけです。そして現在に至ります。
野田：テレビ番組みたいですね。おもしろいな。必然がちゃんと必然としてつながっているのですね。
祐川：そうですね。

　　　　　　　

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.8 NO.3


　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

第3回　大事なのは潮目、そして時代を読む眼力

Change the Life“挑戦の軌跡”
自分がありたい姿になるために起業した
――株式会社Chrysmela　菊永英里

第3回　「そうだ、東京を離れよう！」と始めた2年間のトライアル

NPOは社会を変えるか？
第27回　3つのセクターをつなぐ人材を生み出す
――日本政策学校　金野索一代表理事

粋に生きる
9月の主任：「松原智仁」
第3回  報酬は、お金以上に心で受け取る作家冥利

誌上講座
テーマ8　 タスク型OJTを中心とした人材育成の方法論
野田稔
第3回　タスク型OJTを成功させるための4ステップ

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第31回  僧侶がやるべきことは何か

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対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りしています。

今月のゲストは、祐川京子さん。ベストセラーとなったデビュー作『ほめ言葉ハンドブック』（本間正人との共著）のほか、『キラリと輝く気くばり』『夢は宣言すると叶う』などを著書に持つコミュニケーションスキルのプロフェッショナル。現在は経営層に特化した大手人財紹介会社にてエグゼクティブコンサルタントに従事し、八戸学院大学・八戸学院短期大学地域連携研究センター客員研究員なども務めます。
そんな祐川さんは新卒で第一生命保険の一般職として入社、 その後、短期間で頭角を現し、法人営業を経て、営業スキルの研修講師として生保レディや異業種の ビジネスパーソン約5000人に講演・研修を実施してきました。この対談では、そうした彼女のこれまでのキャリアにスポットを当てます。それはまさに、「夢は宣言すれば叶う」を実践してきた半生でした。

　　　　　　　　

第3回  大事なのは潮目、そして時代を読む眼力

自分でやりたいことを創る！
そのために半年かけて論文を書いた

野田：祐川さんは第一生命保険の中で、セールスパーソン向けの研修講師をされるようになりますが、ご自分が中小企業向けのビジネスコンサルタント的な営業をやられていたところから、この講師までというのは、どんな道筋だったのでしょうか。
祐川：まだ営業をやっているときに、たまたま本間正人先生の著作『入門ビジネス・コーチング』（PHP研究所）に出会い、それでコーチングに興味を持ちました。当時の人事課長にその話をしたら、企業派遣でPHPのコーチング研修に行かせてもらうことができたのです。3日間×2回でした。
　その際の研究講師が小野仁美先生で、本間先生の友人でもある方でした。この研修で、自分のやりたいことを決めて、プランづくりをするというワークがあったのです。そこで考えてみると、営業成績で一番を取った後でもあり、これを継続する気力とか、次にやりたいことがなかったのですね。
　しかも、俗にいう「転職35歳限界説」というのを信じていたので、転職も意識している自分に気がつきました。営業成績がよかったので、調子に乗ってもいたのだと思います。しかも当時、人材紹介会社の友人が誘ってくれたりとか、ベンチャー企業から誘われたりもしていました。じゃあ実際にそのベンチャー企業に転身するかというと、そこまでの覚悟もなかったわけです。それでも、大企業のサラリーマンですから、そうやって経営者から口説かれるのは実際、嬉しかったです。
野田：一度は市場価値がないとショックを受けたわけですからね。
祐川：はい。そこでまた高城幸司さんに相談したのです。そうしたら、「でも、君は健全な努力が報われないと嫌でしょう？」とズバリ指摘されました。「ベンチャー企業の経営は、一歩間違うとすぐに倒産するリスクが高いし、営業もきれい事では済まない場面も多いよ」「第一生命保険という大企業の看板に守られているから、きれい事で仕事ができるのだよ」と言うわけです。
　だから、「わざわざ今、第一生命保険でうまく行っているときに、無理に辞めることはない」「ただ、せっかくだから、今のいい状態のときに、何かチャレンジしたらどうだ」と言われました。
野田：高城さんは本当に祐川さんのことをよく理解しているのですね。
祐川：そう思います。それで、よく考えてみると、私は第一生命保険の中にもうやりたい仕事がないと思っていたから辞めたいと思っていたわけです。それならば、私自身が第一生命保険でやりたい仕事を作ろうと思いました。
野田：私も、自分の愛され方を自分で会社に提案しようと言っています。必要なことですね。
祐川：そこで考えたのが、戦略営業部隊の創設です。せっかく第一生命保険というブランドとかパワーがあるのに、それを活かさずに営業をしている営業マンが少なくない。私はいろいろなネットワーキングなどをやって、うまく数字も上がっていました。そういうことのできる営業部隊がほしいと思ったのです。目端の利いた人たちが集まった部隊です。それで、提案をしたいと思ったのですが、その方法がわからない。
　今度は第一生命保険の人事部にいる同期のところに相談に行きました。すると、論文を出せというのですね。
　社内に年１回の懸賞論文制度があるのですが、それに応募したらどうかと勧められました。それが一番の正攻法だと。そこでまた素直に「そうか！」と思って、論文を書くことにしました。
　半年かかって、ものすごい苦労をして、新規事業部創設の論文を書いたのです。論文執筆にあたっては、自腹でビジネスコーチを雇い、毎週日曜日の夜に電話でコーチングを受けました。そこで、次の1週間の宿題を決めたり、前週の進捗報告をしたりしました。1週間分の宿題を決めても、結局平日は手つかずになるだろうと見込み、土日でその宿題をこなし、日曜日の夜にコーチング。そうやってコーチにペースメイクしてもらって、論文を完成させて応募したら、162篇中3位になりました。一般職としては初の応募で、初の入賞です。
　だけど、いい順位を取ったからと言って、そのアイデアが自然に実現されるというわけではありません。私以外は全員が総合職で、どちらかと言えば箔付けのために出す人が多いイベントでした。
　ところが、私の場合は提言内容を具現化したかったので、その論文を持って、いろんな部署に売り歩いたのです。私が誰か知らないような部長さんのところにも行って、「私はこれがやりたいのです」とプレゼンをして回ったのです。
　そうしたら、第一生命保険の新規事業をやり続けている部長が率いる、総合FPコンサルティング部の担当部長が、「これおもしろい」と言ってくれたのです。実は、彼らの中にもちょうど、そういう専門野武士集団みたいなものを作りたいという構想があったので、そのペーパーはある意味、渡りに船だったわけです。それが機縁で総合FPコンサルティング部に異動になって、戦略営業チームのモデルづくりをやり始めました。しかし、半年もしないうちにこれは無理だなと感じてしまいました。
野田：どうしてですか？
祐川：ビジネスマッチングとかアライアンスコーディネート云々というのは、公私問わず、プライベートの時間も仕事の延長のように、貪欲に情報収集したり、人脈を構築していないとダメなのですが、大企業のサラリーマンにはそのマインドを持った人は多くないですから、これを洗脳するのはかなりハードルが高いと感じました。全国を探せば何人かはいるだろうけど、組織化は難しいと思ってしまいました。

セールスレディの研修を担当
「センエツ」と呼ばれてもめげずに頑張った

野田：挫折しましたか？
祐川：その件に関しては挫折しかけたわけですが、実は、総合FPコンサルティング部に異動した直後に、会社のエレベーターホールで副社長とお会いし、声を掛けられていたのです。
「君、おもしろい営業をやっていたんだって？　どうだ、セールスレディの前で話してくれないか」と言われて、それで5月の連休明けに、全国から300名ほど参加する3年目選抜営業研修で、数あるプログラムの前座として、15分もらったのです。しかも、「遠慮しなくていいから、皆を圧倒してやってくれ」といわれたので、気合が入りました。「内勤でもこんなにやっている」という話でセールスレディに刺激を与えてほしいというオーダーでした。
　そこで頑張って、今まで取り組んできたことを15分にまとめました。読み原稿を書いて、事前に100回以上の音読練習をしました。とにかく盛り込みたかったので、息継ぎから何から計算して、言い淀むことがないように、言い回しも推敲を重ね、完璧な原稿を作って、青年の主張をイメージして体験談を話したら、とても好評でした。
　セールスレディの人たちが、「本社の一般職の子がおもしろいことを話していた」「あの子の話、よかったですよ、支社長！」みたいな感じで現場に戻って話題にしてくれたのです。セールスレディには拡散力があるから、それで「うちでも講演してくれ」という展開になりました。それから各支社で研修の機会が増え、持ち時間も15分ではなく、30分、１時間、それ以上と、どんどん伸びていきました。
　そもそも自己啓発オタクなので、研修はいくらでもできるわけですよ。ネタはいくらでもある。それを吸収して自分なりのオリジナルに変えていって、祐川流のコミュニケーションスキルの研修をだんだん完成させていったわけです。
野田：本職が、企業内研修の講師になっていったようなものですね。
祐川：その調子で半年くらいした頃に、不遜にも今度は、自分の部長に「祐川塾がやりたい」と進言しました。さすがに、「自分の冠つけたいなんて本当に僭越なやつだ」といわれて、それから部内では「センエツ」といわれるようになりました（笑）。
　ところが実は、部長たちはFPスクールを始めようと考えていたのです。首都圏で、次世代の幹部候補生の人材（セールスレディ）だけを10人程度を集め、半年間かけて、徹底してさまざまな勉強をしてもらう。法人税の勉強とか、提案力を高めるための演習とか。その１コマに私のコミュニケーションスキルの授業も入れてもらえることになったのです。
野田：すいごいな。実現力がありますね。
祐川：それで実際に行ったわけですが、お陰様でFPスクールのコンテンツの中で一番評判がよかったのです。その状態で1期生が修了したので、2期生からほとんど私が仕切るようになって、それを4期生までやりました。最初は半年だったのが2期目から1年間、しかも東名阪でやりました。大阪は100人、名古屋が20～30人という感じです。
　その際に、後に本に書く内容もブラシュアップされていきました。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.8 NO.2

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

第2回　夢を決めたら宣言し、そのための道しか歩かない

Change the Life“挑戦の軌跡”
自分がありたい姿になるために起業した
――株式会社Chrysmela　菊永英里

第2回　中小企業の技術の結集が、市場に認められた！

NPOは社会を変えるか？
第26回　バーチャルな政策シンクタンクづくりという挑戦
――日本政策学校　金野索一代表理事

粋に生きる
8月の主任：「松原智仁」
第2回  このまま就職したら、きっと後悔する！

誌上講座
テーマ8　 タスク型OJTを中心とした人材育成の方法論
野田稔
第2回　まずは型を教えて、次にはそれを後進に教えさせる

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第30回  ガンとの共存が、私の人生を急かし始めた


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対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りしています。

今月のゲストは、祐川京子さん。ベストセラーとなった処女デビュー作『ほめ言葉ハンドブック』(本間正人との共著)のほか、『キラリと輝く気くばり』『夢は宣言すると叶う』などを著書に持つコミュニケーションスキルのプロフェッショナル。現在は経営層に特化した大手人財紹介会社にてエグゼクティブコンサルタントに従事し、八戸学院大学・八戸学院短期大学地域連携研究センター客員研究員なども務めます。
そんな祐川さんは短大卒業後、新卒で第一生命保険会社の一般職として入社、 その後、短期間で頭角を現し、法人営業を経て、営業スキルの研修講師として生保レディや異業種の ビジネスパーソン約5000人に講演・研修を実施してきました。この対談では、そうした彼女のこれまでのキャリアにスポットを当てます。それはまさに、「夢は宣言すれば叶う」を実践してきた半生でした。

　　　　　　　

第2回：夢を決めたら宣言し、そのための道しか歩かない

社内基準で考えずに、
自分で頑張って、自らの市場価値を高める

野田：自分を磨き、人脈を作るために、すごく努力をされてきたわけですが、何か、祐川さんを駆り立てた原点のようなものはなかったのですか？
祐川：RM（リレーションシップ・マネージメント）になるまでの3年間は、いや、それ以前も、セミナーどころか、本もあまり読んでいませんでした。それで営業職になって、自分なりに頑張っていたときに、当時、プライスウォーターハウスクーパーズに勤めていた高校の同級生の男性から、「うちの会社にこないか」と誘ってもらったことがあったのです。
　まだ20代半ばの頃ですし、私は第一生命保険に定年まで勤めるつもりで転職する気はなかったのですが、「せっかくの機会だから、僕のボスを紹介するよ」と言われて三人で会食をしたことがありました。
　その際に、そのボスから「もしあなたがうちの会社に来るのであれば、こういうスペックが必要です」という話を延々とされて、その時に言われたスペックに、私は1つも当てはまってなかったのです。第一生命保険のOLとして同期では一番頑張っているという自負があっただけに、井の中の蛙であることを思い知らされて、ものすごい衝撃でした。
野田：たとえばどんなスペックだったのですか。
祐川：当時、会社ではパソコンがそれほど普及していなく、チームに１台くらいしかない時代でしたが、「うちの会社の求人はホームページでしかやらない。紙媒体なんか出さない。なぜならばこれだけインターネットといわれ始めているのに、いまだに“会社がパソコンを買い与えてくれないからインターネットは見られない”とか、そういう保守的なマインドの人はいらない」という話から始まって、次が英語力の話で、……後は何を言われたのか、私、頭が真っ白になり覚えていないのです。社内の一般職としては一所懸命に努力してきて、それなりだと思っていたのに、外に出てみたら、「私って、市場価値がないんだ」みたいな感じですよね。ショックでした。
野田：同じですね。僕もショックだったじゃないですか。会社に入ってみたら通用しなかった。僕の場合はもっと癖が悪くて、自分の会社で通用しないことがばれてしまったのだけど……、ただ、そういう気づきは早いほうがいいですね。
祐川：そうですね。このおかげで、その後は社内基準でモノを考えるのは止めようと思いました。そして、市場価値の高い人材を目指そうと思ったのです。
　実は、伏線があって、同期では一番と思っていたのですが、2つ下の後輩に先に出世されたという事実もそのときにあったのです。それもすごいショックでした。それでちょっとふてくされていました。ところがその後に、プライスウォーターハウスクーパーズのショックがあったのです。「私、社内の出世云々でふてくされている場合じゃないわ」とわかったのです。「市場価値がなかった！」という気づきがあって、それから勉強しまくりました。
　今でこそビジネス書作家と名乗っていますが、読書なんて、それまでは年間1冊読むか読まないかという程度でした。そこでとにかく勉強しようと思って、何をしていいかわからなかったので、ある上司に相談したら、「経済小説を読め」というアドバイスをもらいました。「経営者と対峙するのに、経営者の気持ちがわかったほうがいい」というので、それで最初は城山三郎、山崎豊子の泣ける物語から入って、『官僚たちの夏』とかでめちゃめちゃ反省しました。「国のために命を落とす人がいるんだ。私はなんてへなちょこなんだろう……」と、そういう反省から始まり、だんだん高杉良のリアルな経済小説に行って、はまりまくりました。
　それからですね。本当に勉強するようになったのは。まずは経済小説にはまって、１週間に3冊くらいのペースで読んでいました。それこそ歩きスマホならぬ、歩き小説でしたね。
野田：おもしろい！　やっぱりそういうふうにはまるときが必要なのですよね。僕も20歳から30歳までの10年間は、1日1冊読了しようと決めて続けていました。勉強の本は別です。最初は暇だったからなのですが、はまってしまって、そのうちにいつまで続けられるか、チャレンジし始めたのですね。結婚するまで続けました。

老後はエンジェルになると決めた
だから、ベストセラー作家になる！

祐川：RMとしての担当先はすでに取引のある大企業のマーケットからスタートして、4年目から中小企業の新規開拓部門へ異動しました。新規開拓部門は女性として初めての配属でした。そうなると、大企業向けと違って、株も買えないですし、融資先としても微妙ですから、営業協力とかビジネスマッチングによって親密化を図ることが重要になります。
　第一生命保険には昔からそういう文化があります。大手の生保というのは、商品力でそれほど差別化できるわけではないので、法人営業の強さは総合力が決め手になります。たとえば経営者同士でお酒を飲む会を主宰して、意図的にビジネスマッチングをしたり、その会社の商品やサービスを購入するなどの営業協力とか、付加価値営業の文化がもともとありました。そうした努力をしたうえで、保険営業にもつなげていくわけです。
　私は、社長に対していろいろな人を紹介するなど、一人でひたすらマッチメイキングをしていました。その流れで今度はドットコムバブル、さらにビットバレーの時代になって、ベンチャー企業が台頭してきたので、ベンチャー企業の開拓をばんばんやるようになったのです。
野田：今度はどんな戦略を立てたのですか？
祐川：自分で飛び込み営業をするのにも限界があるので、どうしたらいいベンチャー企業に当たれるかと考えて、ベンチャーキャピタリストと仲良くすることにしました。ベンチャーキャピタリストは有望なベンチャー企業をどんどん開拓しているので、彼らが「いいよ」という企業を紹介してもらおうと考えました。紹介してもらったら、その会社のサービスを第一生命保険や知り合いの会社で買えないかというアレンジをしたり、事業の成長性が見込みれば第一生命キャピタルで出資をしたり、ベンチャー企業同士もつなげたりして、ベンチャー企業の経営者としっかりと仲良くなって、アライアンスコーディネートによって保険ももらうという営業スタイルでした。
　その結果、経営者保険の契約獲得実績でも一番になったのですが、その時に、生涯の目標を見つけるのです。
野田：いよいよ核心ですね。それは何ですか？
祐川：ベンチャー企業の経営者の話を聞いていると、彼らがやたら株主自慢をすることに気がつきました。たとえば「うちの株主には成毛眞さんがいるんだよ」とか、「うちの会社を助けてくれているのが、どこどこの誰々社長なんだ」と、とにかく皆、株主自慢をするなと思いました。自分はまだ20代ということもあり、職業が「社長」というだけでも偉いと思っていた頃でした。なので、その人たちが自慢するほどの経営者は格好がいいなと思ったわけです。そこで、不遜にも、私もそういうおばあちゃんになりたいと思ったのですね。自分の老後は若い社長に自慢されたい。「いやぁ、うちの株主は祐川京子さんなんですよ」というふうに自慢してもらいたい。それを私の夢として掲げたのです。
野田：数十年先を見るタイプなのですね。
祐川：そうですね（笑）。そこで老後にはエンジェルになりたいと思ったのです。やりたいことは言いまくるので、「私はエンジェルになりたい」「エンジェルになるためにはどうしたらいいのですか」と言っていたら、永山隆昭さん（当時、サンブリッジ副社長）から「何を寝ぼけたことを言っているんだ。保険会社のキャリアでエンジェルになれるわけがないだろう。皆が名前を出している、成毛眞さんなどは、実業で成功しているから株主になってくださいと皆にいわれるのだよ。君は保険会社にいて転職する気もないのでしょう？　実業もやる気がないなら無理だね。機嫌よく第一生命保険にいるし、もしそのままでいるというのであれば、そうね、本でも書いてベストセラーの一つでも出せばエンジェルになれるかもしれないけど……」と言われました。最後は適当に付け加えたのかもしれませんが、でも私は「そうか」と膝を叩いて、「ベストセラーを出そう！」と決意したわけです。
　だから、エンジェルになるための最初の取っ掛かりが、ベストセラー作家だったのです。
野田：なるほど、めちゃめちゃおもしろいですね。本を書く人には二通りあると思っているのです。一通り目は本道で、自分の中に書きたいものがある。だから書く。書いた以上はできるだけ多くの人に読んでもらいたいというタイプです。祐川さんはそうじゃないのですね。まずベストセラーを出すという目的があって、何を書いたらそうなるかを考えたわけですよね。目的志向性がものすごく強いですね。
祐川：そうですね。全部手段で、逆算して、そのためにはどうしようと考えますね。
野田：ただ、多分、半ばジョークだった「ベストセラー作家になれば」というところだけ間に受けるというのは若干危険な性格ですよね。
祐川：そうですよね。「実業に飛び込め」という真っ当なアドバイスのほうは無視したわけですから。
野田：そっちかよ、と。実業に行くというのは無理だと感じたのですか？
祐川：そういう欲求がないというか、楽しそうじゃない。だから、想像もつかなかったですね。
野田：確かに、楽しそうじゃないことはやるべきじゃないですよね。
祐川：難しいことは苦手ですし、マニュアルも読みたくないほうで。コミュニケーションスキルの勉強だから続いられているだけだったので。だから実業には全然興味がありませんでした。
野田：王道だといわれても、得意でなければ、ばさっと切ることも確かに大切ですね。10代ならばやってみて間に合うかもしれないけど、30歳超えたら難しい。僕の感覚では40歳を超えたら、自分が合ってないものを勉強しても、ほとんど身につかないですね。
祐川：好きでやっている人には敵わないじゃないですか。
野田：そうなんです。どうせ勝てないことはしないほうがいいですね。
祐川：かえってゴールが遠くなっちゃうなというふうに思いました。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.8 NO.1

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

第１回　新入社員から、自らの働き方は自分で決めてきた

Change the Life“挑戦の軌跡”
自分がありたい姿になるために起業した
――株式会社Chrysmela　菊永英里

第１回　ピアスユーザーなら、誰もがほしかった商品を開発！

NPOは社会を変えるか？
第25回　日本政策学校を生んだ2つの課題とは何か？
――日本政策学校　金野索一代表理事

粋に生きる
8月の主任：「松原智仁」
第1回　銀線細工を今に受け継ぐアクセサリー作家

誌上講座
テーマ8　 タスク型OJTを中心とした人材育成の方法論
野田稔
第1回　今度はあなたが人を育てる番だ！

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第29回  貧者の一灯ほど力強いものはない

対談VOL.8
祐川京子氏　vs. 野田稔

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りしています。

今月のゲストは、祐川京子さん。ベストセラーとなったデビュー作『ほめ言葉ハンドブック』(本間正人との共著)のほか、『キラリと輝く気くばり』『夢は宣言すると叶う』などを著書に持つコミュニケーションスキルのプロフェッショナル。現在は経営層に特化した大手人財紹介会社にてエグゼクティブコンサルタントに従事し、八戸学院大学・八戸学院短期大学地域連携研究センター客員研究員なども務めます。
そんな祐川さんは新卒で第一生命保険の一般職として入社、 その後、短期間で頭角を現し、法人営業を経て、営業スキルの研修講師として生保レディや異業種の ビジネスパーソン約5000人に講演・研修を実施してきました。この対談では、そうした彼女のこれまでのキャリアにスポットを当てます。それはまさに、「夢は宣言すれば叶う」を実践してきた半生でした。

　　　　　　　

第1回  新入社員から、自らの働き方は自分で決めてきた

母親の職業に小学生の時から憧れていた
それが生命保険会社だった

野田：最初は著作の内容について中心的にお聞きしようと思っていたのですが、実はそれ以上に興味を持ったのが、祐川さんご自身のキャリアでした。キャリアデザインも私の専門なのですが、祐川さんご自身のキャリア開発は稀に見るものだと思えて仕方がないというのが偽らざる気持ちです。
　まずは、大学を卒業するくらいの時から、どんな思いで社会に出て、どんなふうに働いていくうちに、どのような問題意識を持たれたのか。そしてどこかで決断された。そういうプロセスがあると思うのですね。たとえ夢を持っても、大多数の人は実現せずに忘れてしまうものだと思います。しかし、祐川さんは決断して、次のステップに進まれた。そこにどのような強さがあり、手段があったのか。そこを掘り下げたいと思っています。
祐川：そもそも新卒入社した第一生命保険で、15年間お世話になりました。第一生命保険に入ろうと思ったのは、何と小学生の時でした。小学校の同級生からも、当時から「将来は第一生命に就職するって宣言していたよね。本当に就職してびっくりした」と言われていました。
野田：小学生が、生命保険会社を知っていたということですか？
祐川：実は、母が第一生命保険のセールスレディだったのです。日本生命保険も第一生命保険も、二代目、三代目が比較的多い会社だと思います。私の場合は、自分が小学校に上がる前から母がセールスレディでした。だから、家にはノベルティグッズなどがいろいろとありましたし、常に「第一生命保険」という言葉に洗脳されていたわけですね（笑）。
野田：お母さんがそうやって忙しく働いていると、あまり構ってもらえず、子どもとしてはいろいろと不平不満があったと思うのですが、それでもお母さんの生き方が憧れだったわけですね。そのポイントは何だったのでしょう。
祐川：まず、身内贔屓もあるかもしれませんが、授業参観などで、明らかに他のお母さんよりイケていたということです。
野田：なるほど、常に見られている職業ですからね。
祐川：雰囲気と言うか。特段いいものを着ているというのではないですが、凛としていると言えばいいでしょうか。私は母が36歳のときに生まれた子どもなので、当時としては少し年配の母親でした。つまり他所のお母さんはもっと若いわけです。それでも、贔屓目もあったかもしれませんが、私には自分のお母さんが一番イケていたのですね。シックなスーツを着ていて、明らかに、格好いいキャリアウーマン然としていたわけです。
　もう一つは、親が自分の仕事について愚痴とか不満などを言っていると、だいたい後を継ぎたくなくなりますよね。その点、うちの母はそこを結構格好よく言っていたのだと思います。少なくとも、仕事に関する不平不満を聞いたことはありませんでした。家でよく設計書類の準備をしたりしていましたが、そういった姿を見ていて、子どもながらに会社への愛着といったものを感じたのだと思います。
野田：よくわかります。僕などは、小学校の時には、最初は最新鋭の潜水艦の艦長になりたくて、次はお定まりのプロ野球選手に憧れて、そんなものは１年で無理だとわかって、その先は原子物理学者になろうと思っていたのだけれども、いつの間にか、そういうことは忘れてしまいました。リアリティがないから忘れてしまう。そういう人が、特に男の子には多いと思うのですが、祐川さんの場合は、最初からリアリティのある憧れであったわけですね。
祐川：そうですね。もちろん、他の選択が全く思い浮かばなかったわけではありませんが、学生になって就職活動が始まり、職業選択がだんだんリアリティを持ち始めると、やはり第一生命保険に入るという気持ちは変わらず強かったのです。ただそこで、歩合制よりも安定した職を選ぶという観点で、母とも相談して、セールスレディではなく、まずは内勤として就職することになりました。それで一般職を目指しました。ただ、実際に入社できたのはミラクルだったと思います。当時、まだバブル期でしたが、雇用調整で、第一生命保険が2年間、一般職を採用していなくて、3年ぶりにちょうど再開したときだったのです。ラッキーだったと思います。
野田：他の会社は全く受けなかったのですか？
祐川：一応受けました。唐突に、『笑っていいとも』に出ていた山本寛斎さんが「町興しをしている」と話しているのを観て、この人、素敵だなと思って、山本寛斎事務所も受けてみたのですが、あっさり落ちました。受けたのはこの2社だけですね。
　実は、私としてはそれこそ保険を掛ける意味で日本生命保険も受けようと思っていたのですが、兄に「業界2位の会社（第一生命保険）に受からないやつが、１位の会社（日本生命保険）に受かるわけがない」と言われて、妙に説得力があって受けなかったです。
　第一生命保険の面接の前夜、兄と母に、「志望動機は何て答えるんだ？」と聞かれたときに、しどろもどろになって回答できずにこっぴどく怒られたのを覚えています。そこから、皆で考えて……夜中まで想定問答をやってもらいました。スパルタでしたね。
野田：なるほど、それだけでも全然違ったでしょうね。
祐川：おかげさまで、想定した質問がほぼ網羅されました。

やりたいことは、やりたいと言い続ける
それで自分のキャリアを決めてきた

野田：最初はどんなお仕事をされたのですか？
祐川：八王子支社に配属されて、普通に現場の事務職を3年ほどやりました。ただ、営業をやりたいという気持ちがどこかに残っていました。そう思っていたら、一般職の女性活用の一環で、それまでは保険業界では男性総合職の独壇場であったリレーションシップ・マネジメント（RM）を、何と一般職に任せる「一般職法人渉外制度」がスタートしたのです。RMは、大口顧客を担当する営業職ですが、当時は、株主である大企業に対して機関投資家の窓口となる立場でした。それを一般職にやらせようという話です。その後、RMの半数くらいを一般職が占めることになるのですが、そのはしりですね。私はその制度の4期生として選ばれました。
野田：個人営業ではないけれど、そこも夢がかなったのですね。
祐川：採用が決まった後の配属面談で、こういう制度を始めたけどやりたいですかと聞かれて、「やりたいです」と答えたものの、その時点では叶わなかったわけですが、その後ずっとやりたいと言い続けていました。
　ただ私は、事務職としての評価は決して高くありませんでした。結構、どん臭くて、ポカが多かったのです。ただ当時の上司が、「この子は外回りがうまそうだ」と感じてくれたようで、営業サポート事務の担当の頃に、「事務担当もお客さんに顔を覚えてもらっておいたほうが何かとうまくいくだろう」という理由で、本来は名刺を持たない一般職であるにもかかわらず特別に名刺を刷っていただき、顧客回りをさせてくれたのです。そういう運命の出会いもありました。
野田：いい上司の方ですね。でも、そうした運命の出会いを呼び込んでいるのは祐川さんですよ。やっぱり、言い続けていると、叶うのでしょうね。
祐川：確かに、やりたいことは明確に言いまくっていましたね。
野田：とんとん拍子ですよね。
祐川：プロフィール的にはそうなのですが、もちろん、実際にはいろいろなことがありました。事務職には向いていなかったですし、入社半年目には明らかに左遷という部署異動をされたこともありました（笑）。

　　　　　　　

自分の一番の強みに
実はいつまでも気がつかないこともある

野田：仕事というのは、実際にやってみないと自分がうまいか下手かって本当にはわからないし、やっているうちにこっちのほうが得意だったということが見つかったりもするじゃないですか。そういう転機があったと思うのですが……。
祐川：たとえば私は比較的饒舌にしゃべってしまうので、「選挙に出たら」とよく冗談半分に言われます。でも、私はディベートはできないのです。政治家としての知見や意欲のなさは棚に上げておいて、もし私が政治家になるならば、蓮舫さんみたいに「朝まで生テレビ」でも華があり、田原総一郎さんに可愛がられているポジションが理想です。でも、私はディベートができないから、「朝生」には出られないのです（笑）。
野田：なるほど。自分のことが、すごくよく見えていますよね。大切ですね。それがわからないと自分のキャリアがわからないと思っています。たとえば僕はそこに気がつくのがすごく遅かった。44歳まで本当の自分を知らなかったのです。
　僕は、もともと管理工学という分野で統計学をやっていたので、自分は完全な理系で、数理解析の専門家。ロジック強くて、数学に強い。それが自分の強みだと信じていました。その能力を買ってもらって、コンピュータシミュレーションの専門家として野村総合研究所の研究員という職を得ることまでできたのです。
　ところが上には上がいるわけで、私というこんな小さな人間の中で、しかも数理解析の能力は多分、3番目くらいに過ぎなかった。ところが自分はそれが一番上だと思っていたから、その能力で自分を売り込んでしまった。そうしたら、その場所には、本当にその能力が一番の強みで、しかも僕より圧倒的な巨人がいっぱいいた。なので、入社１年経ったときに、自分のインストラクターに言われたのが、「野田君って意外と数学苦手なんだねって」……。
祐川：それはショック！
野田：ショックどころの騒ぎではなくて、……でも確かに天才がたくさんいるのですよ。努力しなくてもできてしまう、わかってしまう人間がいるのですね。「これが現実なのか？」というすごいショックを受けて、でも、すでに野村総研に入ってしまっているので、もう後には引けないわけです。だから自分の強いところは何だろうとそこから探し始めざるを得なかった。結果として僕は定性情報の扱い方がどうも人よりもうまいらしいということがわかってきました。
　簡単に言うとインタビューとアンケートの質問を作るところが明らかに理系の先輩よりうまい。要するに僕は、自分は理系的才能で勝負をかけたかったのだけど、そのフィールドの中では、むしろ僕の文系的才能が抜きに出ていたのです。そこに気がつくまでに3年。それでも、僕は自分の本当に価値のある才能には気づかないでいたのですね。
祐川：それは何ですか？
野田：しゃべることです。これ、もしかするといけるのかもしれないと思ったのは、テレビに出始めてからなのです。だから意外と人間って自分の才能に気づくのが遅いこともある。
　考えてみれば大学4年のときに、バイトをやっていたTBSからアナウンサーの試験を受けてごらんといわれたことがあったのですね。その時は断りました。僕は人の書いた原稿など読みたくない。自分の書いた原稿を人に読ませる立場になると天狗になっていたのです。
　要するに意外と気づかないということがある中で、祐川さんは早々に気づき、その気づきをうまく連鎖させてきたのではないかなと思いました。

自腹でセミナーに通い、勉強して
それで社長たちに気に入られるようにした

祐川：それは、頭がいい人と悪い人（私）の違いだと思うのです。以前、キャリア官僚知人に、「なぜ官僚になったの？」と聞くと、一番難しい試験を受け続けていただけだと言うのですね。それで、なぜ官僚になりたかったのかと突き詰めいくと何もないのですよ。しかも、いざ官僚になってみると、それこそ上には上がいるから次官になれるわけではない。それで、次に何をしようかと結構さまよっている人がいました。
　でも、私は決してお勉強もできなかったので、あまり欲張らずに得意な分野だけで勝負していく。それこそ選択と集中しかないということを、多分、小学生の頃から意識していたのだと思います。社会人になっても結構不器用でした。書類がすぐにできないとか、計算ミスをする。だから自分は事務職に向いていないというのはすぐにわかりました。あるいは上司に媚びることもうまくなかった。営業だったら数字で評価されるから、「やっぱり営業の世界がいいな」とその時は思ったわけです。ところが、実際に営業の世界に飛び込んだらもっとコミュニケーションが大事でしたというオチなわけですが、でもそこは割り切って勉強ができました。それで、どんどん自己啓発オタクになっていきました。平社員で給料がそんなに高いわけでもなかったのに、自腹でいろんなセミナーに行きまくって、年間100万円は使っていました。それが一番の自慢というか、自信につながっていますね。
　そうやって勉強して、そこで得たコミュニケーションスキルを顧客に対して使いましたし、そこで得た知識とか経験が、お客さんと会う時の話のネタとして活用できたのです。
野田：すごいな。一石二鳥だったわけですね。
祐川：社長が相手なので、20代の女性が行ったところで、若い女性というだけではたいした差別化もできませんから、何かお土産が必要なわけです。ビジネスパートナーとは言えないまでも、ちゃんと金融機関の人間として、かつ用がなくても会ってくれる人材になるにはどうしたらいいかと考えて、セミナーのネタを話すのがいいと考えたわけです。
野田：どんなセミナーがネタになると思われました？
祐川：まず有名人のセミナーですね。だから、たとえば「大前研一さんがこんなことを言っていましたよ」「堀紘一さんがこの間、こんなことを話題にしていました」「最近、コーチングというのが流行り出していて、本間正人先生のこんな本を読んだらおもしろかったです」と話題にするわけです。　
　それでビジネス書もたくさん読み始めて、書店に行って平積みの本を見て、最近流行っているキーワードを仕入れて、それに関する本を読んで頭に入れて、そのうえ、常に鞄に流行りの本を１冊入れておきます。「社長、今、この本が流行っているみたいですね」と使います。同じ社長としょっちゅう会うわけではないので、１冊持っていれば１カ月くらいはもつわけです。セミナーもそうです。一つのセミナーについて何十回としゃべっているから、その話題が自分のネタになっていくのです。
野田：なるほど。
祐川：それが原点ですね。そうすると社長も私と会うと何かおもしろい情報を持ってくると思ってくれる。保険屋が保険のことを朗々としゃべってもあまり尊敬されない。証券会社の人が証券の話をしても本業だから当たり前でしょう？　だから、本業と違うことで、かつ、社長が日頃から興味を持っていることをお土産にしないとダメなのです。
　たとえば人材教育のことは、多くの経営者が悩んでいる。私がキャッシュフロー経営について語ろうとしても無理がありますけど、人材開発や教育には関心があったので、コミュニケーションスキルはどこのセミナーがいいらしいと聞いたら、自分も自腹で受けてみて、実際によければ、そこを社長に紹介する。マージンも入らないのに、いろいろな研修会社のセミナーを売り歩いていたという時期もありました。
野田：多分、無理をしていたわけでもないし、大きな苦労とも思われなかったのではないかと思いますが、投資もして、努力もして、早くから自分を磨き、売り込み、そして人脈づくりをされ始めていたのですね。

＊次週に続く

Change the Life“挑戦の軌跡”

自分がありたい姿になるために起業した
株式会社Chrysmela　菊永英里

転職、転身、独立、社内でのプロ―ポーザル……本当にやりたかったこと、これから本気で取り組みたいことのために、アイデアを磨き、自らの生き方を変え、道を変えた、あるいは今、まさに変えようとしている人たちの記録をお届けします。
今月は、菊永英里さんの登場です。16歳で起業を決意。事業計画を模索するうちに、これまでになかったピアスキャッチを考案し、特許を取得。6年間で18万個を売る株式会社Chrysmelaの創業者です。今週は、ピアスキャッチ誕生の経緯、その前編をお届けしましょう。

　　　　　　　

第１回　ピアスユーザーなら、誰もがほしかった商品を開発！

「私は社長になる！」そう宣言して、16歳で起業を決意

　子供の頃からの彼女の夢は、社長になることだった。そのために彼女は、銀行マンであった父親に、何度となく事業計画のプレゼンを行い続けたそうだ。そして、その度に、賢明な大人の意見を突きつけられた。

　彼女にとっての「社長」とは、どのような存在だったのかというと、「ルールを作れる人。自分が何かをしたいと思った時に、自分で決断できる人」。

　だから、「社長になる」ことが目的ではない。自分で何かをしたいと思った時に、自分で決められる立場になりたかった。それがイコール社長だと思った。

　父親は硬い職業で、週に6日、朝７時に家を出て行って、夜中の１時くらいに帰ってくる。そんな生活をしていたので、働く人＝サラリーマンとはそういうものなのだと思った。それは性に合わない。自分はやっぱり子どもを産みたいけど、かと言って、どうも専業主婦には向いていない。自分で働いて、稼いで好きなこともしたい。

　さらに考えた。資格を取って子どもを生んで、子育てが終わってからもう一度会社に復帰する、あるいは別の形で社会に復帰するというのはどうも難しく感じた。

　自分で会社を持てば、そこは何とでもなる。出産から子育ての期間は、遠隔で社員をコントロールすることも可能だろう。自由度が増す。だから起業するのがいい。

「母は専業主婦でしたが、すごく真面目な主婦でした。私たち子どもは、決して自分で鍵を開けることがなかった。母はどこにも出かけなかったのではないかという印象です。真っ当な企業戦士とそうした真っ当な専業主婦に育てられて、それは私にはできないと思ったのです」

　16歳で起業を決意すると、自分の年齢と両親の年齢を並べた表を作ったそうだ。人生の目標ノートだ。

　父親が30歳のときに自分は生まれた。そんな父親の欄は79歳、母親の欄は87歳以降を薄い色で塗った。そこは冷静に平均寿命で線を引いてみた。

「そこまでに、親孝行を満足に終わらせないといけないラインです。いつまでも時間はあると思っていたけど、１年を１行で作った表でみると、思っているより期間があまりないことに気づきました」

　父親は60歳には定年になるであろうから、それまでに出産をして、定年後の父親に自分の仕事を手伝ってもらうのがいい。定年後も、仕事人間の父親には働いてもらったほうが楽しいだろうと思った。つまり、そこまでに父親が雇えるほどに仕事が安定していないといけない。会社を安定させるには4～5年はかかるから、起業は25歳と決まった。

　さらに、その予定表には自分の子どもについても記されていた。30歳で一人、32歳で一人と書いてあった。先の話になるが、一人目のお子さんは31歳の時、そして二人目のお子さんは33歳の時に出産した。

　結婚を飛ばしたが、こちらは予定ではなく、実際の話を紹介しよう。今、経理および管理面で菊永さんの右腕として会社を切り盛りしている洋祐さんとは、菊永さんが28歳の時に出会ったそうだ。洋祐さんは年下で、当時、23歳。

　菊永さんは「私は29歳までに結婚しなければいけないから、結婚を前提として付き合うか、二度と会わないか決めてほしい」と申し出たと言う。強引と言えば強引だが、とは言え彼女は、それほど計画に固執してごりごりと生きてきたわけではない。何ともおっとりとしたふわっとした生き方をする人なのだ。ただし、ここぞと言う要所は攻める。その点については第4回で触れることになる。

　高校に入学してアルバイトを禁止されていた彼女は、自宅でできる「ビーズのアクセサリーをデザイン通りに作ったら一つ250円」という内職を始めた。16歳で彼女は初めて事業計画書を書くのだが、それは、そのアクセサリーづくりを拡大させるという企画だった。当時すでに月に5万円ほどの売上になっていたので、置いてもらう店舗を増やせば売上は上がるという目論みだった。

「お父さん、私、社長になるわ」と言って、インターネットで探したフォーマットに書き連ねた、その計画書を見せたそうだ。

　父親の意見は、「このビジネスプランは、確かに君の時給を上げるかもしれないけど、時給を超えないプランだね」。

　さらに、コストはいくらか。ターゲット層はどこに置くのか、他社と比較した場合の強みは何か。父親の質問は続いた。結果として、起業のためのレッスンが始まった瞬間だった。

　その後も彼女は企画書を出し続けた。高校生の間に3つ、大学時代にはその数は10を数えた。内容はさまざまだった。人材育成のプランやIT関連の事業、思いついたものをビジネスプランにして父親にプレゼンした。

「このビジネス、別に、君がやる必要はないよね」が、一番多い父親の感想だった。強みがなかったのだ。

　その度にダメ出しされるのだが、彼女は自分の原動力を「妄想力」だと言う。だからへこたれない。それはいつしか思春期の彼女にとって、大切な父親との会話にもなっていった。もちろんそこから、多くのことを学んだ。

画期的な構造を持つ、ピアスキャッチの誕生

　菊永さんは大学を卒業後、あるITベンチャーに入社した。起業のためのアイデア探しと、会社経営、ビジネスのノウハウを習得するためだ。3年で独立すると決めていた。営業職で入社し、実際には3年半の間に、さらに役員秘書、新規事業の立ち上げを経験した。

「2カ月で自分には営業は向いていないと悟りました」

　彼女は無口で引っ込み思案。人と話すのが苦手だった。大学時代にバンドを組んで音楽活動をやるなど、そうした自分を変えようと努力もしてみたが、営業となるとまだまだ縁遠かったようだ。

　とは言え、3年で独立するためには、この会社で貪欲に学ぶ必要がある。そこで、新卒の自分が一番経営に近づける場所として、役員秘書を希望した。もっとも、すぐにはなれなかったので、将来の役員候補と見込んだ営業部長について回ったそうだ。

　そして、徹底的に自分を売り込んだ。「役員になるためには秘書が必要だ」とアピールし、ついに部長秘書に収まった。半年後、その部長が本当に役員に昇進した。彼女と3歳ほどしか年の離れていない人だったが、彼女の人の見る目は正しかったわけだ。

　役員秘書になると、社長にも夜討ち朝駆けを掛けた。そして夢の叶え方やビジネスの考え方などを貪欲に学んだ。実は、「ピアスキャッチ事業」のプランを最初に見せたのも社長だった。それで応援を取りつけ、在社中からピアスキャッチの研究開発に取り組んだのだと言うから、いい会社だ。

　その後、その事業プランは父親にも初めて認められることとなる。特許を出願できる目算があったからだ。特許があれば、強みになる。

「ピアスキャッチのアイデアが生まれたのは、恋人にもらったピアスをなくして喧嘩したのがきっかけでした。それで24歳の時に『ピアスキャッチを作るぞ！』と宣言して、自分で仕組みを考案して、試作品まで作りました。作ってみたら、『これって特許が取れるのでは？』と思い、弁理士に相談。特許申請可能だというお墨付きをもらったのです」

　ピアスはとてもなくしやすい。だから高価なものは仕舞い込み、安いピアスを普段使いにする人が多い。さらには、「なくすから」と高価なものは購入しないという人が増えていた。独自の1000人調査（2012年）によれば、宝飾品であるにもかかわらず、よく買うピアスの価格帯は3000円以下と答えた人が全体の半分以上だったという。極論すれば、宝飾業界の不況の一因なのだ。

　ピアスには、耳たぶの後ろで留めるキャッチがある。しかし、このキャッチは長い間、軽んじられてきた。コストを掛けずに邪魔にならないキャッチが、単価数円から数十円の付属品として存在していただけだ。売る方にとっては、ピアスはなくしてくれたほうが有難い。買い替え需要になる。それも本音だ。

　キャッチは基本、見えないものだし、何でもいいか……それが消費者心理でもあったのだろう。だから、構造も簡単なものだった。板ばねを両方向から丸めて、その2点のバネの弾力でピアスを留めるという仕組み。当然、簡単に取れてしまう。キャッチが取れれば、ピアス本体を落すのも時間の問題だ。

「宝石店ではキャッチは表にはあまり出ていませんが、聞けば単品で買うこともできるのですが、たとえばピンの太さが0.7mmと0.9mmとあって、『どちらにしましょうか？』と言われたのです。自分のピアスのピンの太さなど知りませんよね。しかも、そのどちらと決まっているわけでもない。だからどちらがいいのでしょうと聞くと、『お好みですね』などと言われます。お好みじゃないだろうと思うわけです。それでうちのキャッチは1つですべての太さに対応できるものにしようと思ったのです」

　工業系の教育も受けていない菊永さんだが、シャープペンの構造からヒントを得て、三つのボールで留めるという、全く新しいピアスキャッチを開発し、特許を取得した。

　なぜ、そんなことができたのか。

「私、図面フェチだったのです。小さい頃から図面が大好きで、それが高じて、何かものを観察する。次に分解する。それで図面を書いて作ることも好きになったのです。もちろん、精密加工品であるとか、電気製品が作れるわけではないですが、洋服も自分でパターンを起こして作りましたし、小さい時、父の仕事の関係でロンドンやシドニーに住んでいたので、日本のおもちゃが手に入らず、家にあった段ボールやティッシュの箱で作って遊んでいました。なので、キャッチの構造を考えるのはそんなに難しくありませんでした。ただ、どの仕組みを選ぶかを悩みました」

　と説明する。いくつもの構造を考えて、その中から選択したというからすごい。

　できたピアスは、つまみを引っ張らない限り、外れることがない。素材は手術器具や、骨折時に体内に埋め込むボルトに使用される「サージカルステンレス」。これは、頑丈で壊れにくいことはもちろん、アレルギー反応を起こしづらいといわれる素材だ。

http://www.chrysmela.com/

＊次週に続く

NPOは社会を変えるか？

NPO、NGOなど非営利セクターの維持拡大は、今後の日本、そして世界の安定的成長に欠かせないテーマでしょう。しかし、特に日本において、まだまだNPO法人などは不幸なままです。ボランティア活動も重要ですが、長く民間発の社会貢献活動を安定的に継続させるためには、通称、NPO法人といわれる特活法人、あるいは一般社団法人や財団法人などがもっともっと力を発揮しなければいけません。では、その世界とは一体、どのような世界なのか。このコーナーでは、さまざまなNPO法人、一般社団法人、財団法人の理事長や理事、事務局の方々にご登場いただき、非営利セクターの今を見ていこうと思います。

　　　　　　　


第25回　日本政策学校を生んだ2つの課題とは何か？

今、日本政策学校という新たなプラットフォームに注目が集まっています。同校の金野索一代表理事は、ソーシャルメディアの力を活用して、幅広い“知”を結集、官僚機構に対抗し得るシンクタンクや政治家そのものを生み出していきたいと言います。
第1回は、金野氏が考える、現在の政治にある大きな2つの問題点について紹介します。

国会議員の6割が公共セクター出身者で占められる

　日本政策学校は、3.11後、2011年11月26日に開校した。同校は一般社団法人としてそれに先立つ8月に設立されたが、創設者であり代表理事である金野索一氏は、開校式の冒頭で、「こういう学校が必要のない社会にしたい」と語ったのが印象的であった。

　では、なぜこうした学校が今、必要なのか。それは日本の政治や行政の現場が危機的な状況だからだ。もっとも、そうした事態は、ずっと以前から始まっている。55年体制の崩壊とともに、そうした実態が日の光の中にさらされた。

　そこからさまざまなことがあったが、本質は何も変わっていない。既得権益を守り、革新を拒む官僚依存体質が根強く残ってしまっている。官僚一人ひとりが悪いのではない。官僚組織というものに依存している政治に問題がある。

　地盤、看板、鞄という“三ばん”のない人は、なかなか政治家になれない。国会議員の3分の2は、地方議員、政治家秘書、国家公務員、政党職員の4つの職業出身者で占めている。これが1つ目の問題点だ。

　衆議院議員の出身職業別のデータを見ると、2012年の選挙前も総選挙後も、どちらも傾向としては同じだ。以下、全体のうち、何％を占めるかだが、都議・地方議会議員が12年は27.5％（13年は25.2％）。政治家秘書が16・2％（15.8％）。中央官庁出身が11.2％（14.4％）、都職員・地方公務員が1％（1.7％）、政党職員が2・3％（4.0％）。

　これらを総称すると、公共セクターとなろうか。つまり、そもそも政治・行政周りにいた人間が国会議員になる比率であり、これを足すと、58.2％（61.1％）。ほぼ6割となる。逆に、企業・民間出身者は2割にも満たない。

　12年の総選挙では、候補者総数は1504人と現憲法下で最多となった。このうち新人候補は953人と、現行制度で二番目に多かった。候補者総数に占める割合は63.4％だ。特に日本維新の会は大多数が新人だった。もっとも、その内訳を見てみると、新人といっても、企業経営者や役員出身者が全体の18％を占めたが、首長や地方議員、公務員、議員秘書出身者などが多いことに変わりはなかった。

　首長や地方議員からの転身が多いのは、自民党や民主党も同じだ。候補者の主な経歴を比較すると、3党とも、この比率が最多で、いずれの党でも3割弱を占めていた。なお、民主、自民両党で2番目に多かったのが議員秘書である。全体の14～15％を占めていた。加えて、党本部や各県連事務局の職員といった政治団体の役員出身者も多かった。自民党で一番多く、全体の9％を占めた。

　公共セクター中心という構図は今もなお変わっていない。唯一、官僚OBは3党とも全体の１割弱であった。

　また、昔から問題といわれた世襲議員はどうであろうか。こちらは12年の総選挙の候補者のうち、全体の1割を占めた。自民党に限って言うと、全体の3割弱であった。ちなみに、この自民党の世襲候補は、そのほとんどが当選した。

　政治家も特殊な職業だ。選挙によって選ばれなければなれない職業であるから、それなりの準備もお金もコネクションも必要になる。いまだに三バン（地盤、看板、鞄）が必要といわれるのであるから、全体の6割が公共セクター出身であることが、正直、私は奇異だとは思わない。国会議員になるために、まずは秘書になる、政党職員になるといったステップも必要だろう。公務員出身者がとりたてて多いとも思わない。

　しかし、こうした考えには実は落とし穴があるようだ。

民主主義の本質である多様な民意が反映できない

　まずは、この比率は世界的に見てどうかという問題がある。国際比較によく使われるデータがある。国立国会図書館政治議会課調べとされる1980年代後半の比較データで、『公務員が日本を救う』（榊原英資著・PHP研究所）から引用されることが多いようだ。それによると、それぞれのお国柄がある。

　米国は法律専門職とビジネス・金融を合わせて全体6割強を占める。政治家・公務員は全体の18％に過ぎない。英国の場合は実業界、教師、弁護士、労働者でやはり6割弱を占め、政治家・公務員は合せても10％に満たない。ちなみにフランスの場合は教育界が3割弱を占める。またドイツは上級国家公務員が32・2％と圧倒的に公務員天下だ。

　どこの国の比率が素晴らしいというわけではないが、民主主義を端的に標榜する米国・英国は日本とは逆で民間出身者が全体の6割を占めるわけであるから、日本の比率が常識的だということはできない。

　その上で、金野氏は考える。

　現状がよくない以上、この比率にも問題があると考えるのが妥当だ、と。

　民主主義を志向するのであれば、極論を言えば、国会議員の出身職業の比率は、日本の職業分布と同じ比率になるのが理想と言える。そうであれば直接選挙、直接政治の形に近い。もちろん、これは暴論かもしれない。何もそうした比率を望んでいるわけではないが、議員や公務員でなくとも、秘書であっても公共セクターにいる期間が長く、政治や行政のプロになればなるほど、民意とはかけ離れていく傾向にあるという仮定も成り立ちそうだ。

　問題はどうやら日本人の弱さにあると思える。公務員にせよ、政党にせよ、組織にいると、個性がどんどんそぎ落とされていく。大企業のサラリーマンと同じように、「ならぬものはならぬ」「それはあり得ない」「もっと立場をわきまえろ」といった言葉に打ちひしがれる。そうやって、組織の自己防衛能力にも感化され、国民感情とは違う常識を植え付けられていくのだ。

　どんな組織であるにせよ、血の入れ替えは必要だ。そうでないと、どうしても淀む。だからこそ、国会議員総体、ないしは政党所属議員の総体の一定割合は、選挙の度に入れ替わり、また民間からの参加が必要なのだと思う。

　金野氏は日本政治の機能不全の元凶がここにあると見ている。民主主義の本質である多様な民意が反映できない、議員の家業化・職業化が進み、一部の人間の食い扶持になっている、政治が国民から離れ、国民は政治に多大な期待をしない、それどころか無関心になっている、というわけだ。

立法府ならば、議員立法がもっとあっていいはず

　もう1つ大きな問題が、立法府という以上、より良い法律を作るのが最大の仕事であるはずの議員がほとんど法案を作っていないという点だ。法案の8割以上は官僚主導で作られたものだ。少し古いデータになるが、日本の成立法案（93年～07年）において内閣立法（政府提出）が全体の73.7%で、議員立法は全体の26.3%に過ぎないという。

　日本は議院内閣制だから、内閣の主たる構成者は議員である。しかし、内閣立法というのは、内閣を構成する政治家が作っているわけではない。多くは、生産者や業界団体などのニーズに応え、官僚が作成し、内閣がそれを承認して国会に提出している。

　これに比べて議員立法の場合は、生活者や中小企業のニーズに応えて、国会議員が発議し、提出するケースがほとんどだ。たとえば日本のNPOの成立を後押しした、特定非営利活動促進法や改正NPO法、あるいはB型肝炎特別措置法、ストーカー規制法、そして児童買春・児童ポルノ防止法などがその代表例だ。いかに議員立法が時宜を得た消費者や中小企業寄りの法律かがわかると思う。大変に重要なのだが、そうした議員立法があまりに少ないというわけだ。

　いわゆる三権分立について、ほとんどの日本人は知っていると思う。立法、司法、行政である。国会はこの三権のうち、何を担っているか。当然、立法だ。だから国会を立法府と呼ぶ。しかし、成立する法律の７割強は、実際には官僚が作っている。国会はそれを承認するに過ぎない。

　もちろん、委員会や国会の場で、提案された法律を拒否したり、修正したりすることができる。しかし、果たして、そうした機能が最大限発揮されているであろうか。またそこでも、族議員なる言葉が生まれたように、業界団体や大企業など生産者や提供者の論理を優先し、彼らの利益ばかりを考えて、生活者や中小企業のニーズを蔑ろにしてきたという苦い歴史を私たちは知っている。

「大久保利通らが明治維新に際して官僚組織を作ったそのままの常識、仕組みがほとんど今に受け継がれています。つまりは価値観が単一で、欧米を追いかけて成長に拍車をかけることが求められた時代の論理で今の役所は動いているのです。たとえば文部科学省は、学生や児童のためを考えるだけではなく、むしろ先生や学校経営者の立場を代弁する役所であるわけです。同じく、厚生労働省は患者のための役所というだけでなく、医者や医療経営者、病院のためを考える役所でもあるわけです。すべて同じです」

　一番顕著なのが農林水産省だろう。これは、農協を筆頭に、生産者団体のための役所という印象が強い。

　もちろん、日本が高度成長を遂げるまでは、この仕組みが十二分に機能したことは確かだ。しかし、その存在は、市場が成熟し、このままでは衰退していくであろう今の状況にはフィットしない。生活者のニーズ、つまりは民意が十分に反映されないのだ。その点が、官僚支配の最大の欠点なのである。

　ましてや、立法府でありながら、議員立法という、生活者のニーズを反映した立法が非常に少ないという状況が果たして正しい姿かという問題がある。

参加民主主義の実現に向けて、この学校は設立された

  こうした点が、金野氏が日本政策学校を作ろうと思った原点となる動機だ。より良い政治家や、政治起業家を増やそうとしている。政治起業家とは、政治家、端的に言えば議員にならずとも、ビジネスやNPOの活動などさまざまな場所に軸足を置いたうえで、政治・行政に参画し、変革することはできる。そうした志を持ち、行動する人たちを指す。公共セクター、企業セクター、非営利セクターという3つのセクターを超えた、新たな人材ビジョンだ。前回登場いただいた佐藤大吾氏のジャパン・プロデューサーにも通じる。

　日本政策学校は、参加型民主主義社会の実現に向けて、そうした政治起業家を増やしたいというのが、その設立趣旨だ。

　そのために、最大の特徴として、主義主張・政党を超えた多くの講師陣が集まり、自由な議論を展開している。

　だから講師陣も多彩だ。数が多いので、全貌は同校のホームページで確認してほしいが、たとえば政治家では鳩山由紀夫、管直人、安倍晋三、福島瑞穂、長妻昭、長島昭久、塩崎恭久、野田聖子、渡辺喜美、江田憲司、細野剛志の各氏、行政の長では、吉田雄人横須賀市長、上田清司埼玉県知事、河村たかし名古屋市長、桜井勝延南相馬市長、保坂展人世田谷区長など、またジャーナリストの佐野眞一氏、田原総一郎氏、津田大介氏、堀潤氏。さらに、堺屋太一氏、金子郁容教授、田坂広志教授、原武史教授、ムハマド・ユヌス氏、伊藤真氏、またコーチングの専門家である五十嵐立青氏、ファシリテーター出身の氷見市長、本川裕次郎氏など多くの専門家も名を連ねる。

　イデオロギーや立場を超え、政治とはいかなるものなのかを学ぶ場として秀逸だ。この場から金野氏は、政治家のほか、政治を動かす新たな人材として、政策研究員、社会イノベーターといった政治起業家を生み出そうとしている。

　実際に、すでに議員や首長になった卒業生も少なくない。

http://j-policy.org/

＊次週に続く

粋に生きる

9月の主任：「松原智仁」

このコーナーでは、芸人、職人、アーティストの世界の住人にご登場いただきます。プロとして生き、極める心構えと葛藤などについてお聞きするとともに、それぞれが極めようとしている世界について語っていただく。そんなコーナーです。
今月ご登場いただくのは、銀線細工の作家、松原智仁さん。銀細工を生業とする作家、職人は多い。若手の作り手でも、銀を主体とする人は後を絶ちません。しかし、伝統を受け止めつつ、独自のセンスで銀線細工を今に生かす作家はほとんどいません。彼はなぜ、この道を歩き始めたのでしょうか。
今週は、彼の作品をまずはじっくり見ていただきたいと思います。

　　　　　　　

第1回  銀線細工を今に受け継ぐアクセサリー作家

0.2ミリの銀線を巧みに操る独学の作家

　銀線細工の作家は数少ないと述べた。どのくらい少ないかというと、多分、日本にはほんの数人しかいない。

　銀線細工は、読んで字の如く、線状の銀を細工していく技だ。具体的には、0.2ミリの銀の線を２本合わせて撚る。そして、少しだけローラーで潰したものを主な素材として使う。それをやっとこで巻いたりして細工していく。

　たとえば写真の「白詰草」は松原氏の銀線細工の代表作の1つだが、銀線細工の代表例の1つと言えよう。

　　　　　　　

　銀線細工のルーツは定かではないが、フィリグリー、あるいは平戸細工などともいわれる。長崎の平戸に、オランダ人が持ち込んだといわれているが定かではない。その後、江戸幕府の政策によって、平戸港が閉鎖され、長崎の出島に銀細工職人も移り住んだといわれるが、その後の消息はよくわかっていない。

　そしていつしか、銀線細工は秋田県指定の伝統工芸品の1つとなった。秋田県には銀山があり、時の藩主が奨励したという理由があるようだ。

　そして今、この銀線細工であるが、その技術を受け継ぐ人が少なく、それこそ松原氏は、銀線細工の可能性を私たちに魅せてくれる貴重な存在と言える。

「私の知っている限りでは、秋田のほかには京都に一人、いらっしゃいますが、それだけです。素晴らしい技術だからもったいないと思うのですが、扱っている人は増えないですね。2012年に、秋田公立美術工芸短期大学の教授で、地元の銀線細工について調べてらっしゃる方の取材を受けたことがあります。その際にお聞きしたのですが、秋田にも銀線細工を扱う店はもう数軒しかなくて、中には輸入品を扱っているお店もあるということでした」

　銀線細工職人が多いのは、スペインやポルトガル、トルコ、ギリシャ、インドネシア、フィリピンなど。透かし中心の民芸品が多く、オリジナリティのある、いわゆる作家もの然としたものは残念ながら少ない。

　だから唯一と言っていいのが松原氏であるわけだが、彼には師はいない。どうしても銀線細工がやりたくて、この道に入り込んだわけでもない。さらに言えば、今や松原智仁と言えば銀線細工と言われるほど、それは彼の特徴なのだが、銀線細工だけで彼の作品が成立しているわけでもない。

　つまり彼は伝統を受け継いでいるわけではない。本や作品に学び、独学ですべての技術を習得してきた。だから、自由なのだ。自らの自由な発想を実現するために、必要に応じて銀線細工も利用している。

　だからいわゆる伝統工芸や民芸品とは一線を画した作品が出来上がる。彼が編み出す作品は、銀線細工の作品ではなく、必要に応じて銀線細工を取り入れた、作家ものの作品群であるわけだ。

「昔は透かしものなどもいろいろ試したのですけど、透かしを多用すると、どうしても野暮ったくなると思えて、今のようなスタイルになってきました」

　そんなふうに伝統を受け継ぐ者がいることは、素晴らしいことだと思う。松原氏は、自分は職人ではないと言う。技術や技法よりも大事なのはデザインだ。何を作るのか、そのために必要な技術は何かと考える。

　文化も芸術も時代とともに変わるものだ。変わらぬ技術は、変わりゆくデザインを裏で支えるものだろう。だから、技術や技法が先に立ってはダメだといわれる。「ああ、こんなふうに銀線細工が使われたのか」、それでいい。もっと言えば、私も含め、多くのユーザーは、それが銀線細工かどうかなどわからない。何であれ、かっこいいとか、美しいとか、かわいいと思う。素敵だと思えばそれでいい。

　知識やうんちくは、後からついてくればそれでいい。

小さな帯留が表現する、洒脱な世界観がたまらない

　もう少し、松原氏の作品を見てみよう。すべて帯留である。

　この写真は「菊十六輪」。白詰草と同じ、銀線細工の手法で、これらが松原オリジナルとして有名な花のシリーズだ。花というモチーフで密集していて、少しだけ立体感がある。そのために銀線細工の技法が必要だった。そうしたシリーズだ。

　　　　　　　

　次にいくつかお見せする作品群は、これとはがらりと変わる。

「BEER」は、新作の帯留。浴衣に半幅帯などでも似合う、カジュアルな帯留だが、銀線細工の特徴がよくわかる。撚り線を使って、細かな表面のニュアンスをよく表している。

　　　　　　　

「撚り線を透かしでどんどんと巻いていくので、透かしも撚り線もあまり目立たない。だけど、あそこまで密接につなげていくと、何と言うか、粒粒感が際立って、ちょっとおもしろい雰囲気になるわけです」

「ふたつひさご」は、ひさごが2つ連なっているが、ひょうきんでもあり、美しくもある。一方が銀線細工で、もう一方が板からの打ち出し、だからよく見ると素材感がまるで違う。光の加減やよく見ないとわからないところがミソ。

　　　　　　　

「まんげつ と しろもち」。これはシンプルなフォルムでおもしろく見せられるものを作りたかったという。「しろもち」は、お月見と対になる白餅＝団子と、城持ち大名の城持ちをひっかけている。いわゆる言葉遊びだ。

　　　　　　　

「以前に、掛詞、二重の意味っておもしろいなと思って、何か作りたいと温めていたものです」

「もも　くり　かき」は、「桃栗3年柿8年」の語呂が気持ちよかったから。それだけと言えばそれだけだが、完成した作品はどれも美しい。1つでもいいが、できれば3つ並べてつけるのがいい。

　　　　　　　

　これらの作品は、2013年から作られ始めた。

「それまでとは違うイメージのものも作りたいという気持ちはもちろんあったのですが、もう1つ、理由がありました。それは、私自身の考えとは違って、花のシリーズの帯留をご購入いただいたお客様が、特別の時にしかつけないものだと思い込んでいる節があったのです」

「僕としては銀だし、確かに細かな細工ですが、金属ですからヤワではない。しっかりと作っていますからね。どんどん使ってほしい。大事にしまってほしくはないのです」

「そこで、そうしたイメージを変える意味でも、もっとデザイン的にポップでカジュアルなものも作ろうと思いました。どんどん使ってください！というメッセージでもあるのです」

http://matsubara-jewelry.com/

＊次週に続く

誌上講座

今月のテーマは「人材育成」。実は日本はOJTもOFF-JTも形骸化している。それが日本のパワーをそいでしまった一因でもある。改めて人材育成の重要性と、効果的な育成の方法論について考えたい。漫然とした育成には、もはや意味はない。

テーマ8　 タスク型OJTを中心とした人材育成の方法論

野田稔


第1回　今度はあなたが人を育てる番だ！

誰もが組織に育てられている。今度はあなたの番だ

　組織の中で、グループリーダーや係長、あるいは課長など、ミドルと呼ばれる立場になって一番困惑するのは多分、部下の育成だろう。それも名プレイヤーほど、人を育成するということについては興味もないし経験もないものだ。

　かく言う私もそうだった。もちろん、名プレイヤーかどうか、この場合は自己評価だ。名プレイヤーだった人がだいたい考えることは、「僕は誰にも育てられていない。もちろん上司に育てられた覚えもない」ということだろう。私もそうだったからよくわかる。

　しかし、冷静に思い出してみるよ、ほぼどこかで、絶対育てられているはずなのだ。もちろん、それは丁寧に質問に答えてもらったとか、手取り足取り教えられたというような、学校の延長のようなやり方ではない。

　たとえば、自分自身は嫌だった修羅場経験が実は、育成目的であったり、放置プレイかと思った現場体験も“任せてみる”という育成であって、実は結構用意周到に用意された修羅場であったりするケースもある。そんなふうに、結構育てられているのだけど、本人はその自覚がないということも多い。

　もちろん、実は用意周到でも何でもなくて、ただ任せっきりの場合もあるかもしれないが、それでも結局、あなたが育ったとすれば、それも放任主義という立派な育成手法と言えなくもない。反面教師が人を育てることもある。上司の不在が部下を育てることもある。

　いずれにしても、あなたがある程度以上、優秀なビジネスパーソンであれば、あなたは絶対に組織によって育ててもらったはずだ。

　何が言いたいかと言うと、第一に、自分も後進や部下を育てなければいけないという意識を持つこと。次に、人を育てた経験があればすぐにわかることだけど、人が育つのを見るのは、めちゃめちゃ嬉しいものだということ。

　つまり、人材育成というのは、義務でもあり、権利でもある。「こいつが育ったら嬉しい」という期待を持って、とにもかくにも人材育成というものに積極的に取り組んでほしいと思う。

バブル崩壊以降、日本は人材育成に手を抜いてきた

「人は石垣、人は城」という言葉がある、これは武田信玄の考え方といわれるもので、勝利の礎を意味する、「人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、仇は敵」という言葉からきている。大事なのは城ではなく、人の力だ。

　しかしながら、日本という国は実は、人材育成にかなり手を抜いている国だということも、お伝えしておく必要があるだろう。

　たとえばOFF-JTに投資している金額で言うと、OECD参加34カ国中、下から3番目というから驚く。日本より下にはポルトガルとスロベニアだけしか存在しない。日本はそれだけOFF-JTに手を抜いている。言い方を変えると、他国はもっと真剣にお金を使っている。

　この話をすると、「いやいや、日本の人材育成はOJTだから」と言う人も少なくない。ところが、そのOJTが機能しているかというと、これも怪しい。

　確かに、1990年代の前半までは機能していたと言ってもいい。ただし、それも新入社員からミドルマネジャーに上がるまでに限られる話だ。しかも、バブルが弾けるまでの話だ。その後は、現場からは人が抜かれ、塩漬けも当たり前になってしまい、実はOJTがあまり機能しなくなってしまった。つまりは多くの会社では、OJTが形骸化しているのだ。

　だから、OFF-JTにもお金をかけず、頼みの綱のOJTもろくすっぽやっていないというのが今の日本の人材育成の現状で、だから諸外国に負けても仕方がないというのが本音だ。

　それでも誰でも教えられてきたはずだと言い切れるのは、それこそ一人一人の上司や先輩の努力や工夫によるところが大きい。

戦略を実行できる人間を育てるのが育成の基本

　大学までで学んだことで一生食っていけると思うのは、あまりに楽観的すぎる。どう考えても、何回も学び直しを繰り返して自分を磨き続けない限り、リーダーにはなれないし、世界にもついていけない。ましてや、大学までで真剣に学んでこなかった学生が多いのだから、「何をか言わんや」だ。人材大国日本というのは、もはや幻影であるということを全員がしっかりと認識するところから我々はスタートするべきだと思う。

　では、これから心を入れ替えて、人材育成を真面目にやろうと思ったときに、そもそも人材育成は何のために行うのかを考えるところから始めたい。簡単な話だ。企業で行う人材育成は、人道主義的にやるべきものではない。極めて目的的にやるべきものだ。

　人材育成の目的で、一番の王道は何かというと、組織には目的があって、その目的を完遂するために新たな戦略が立案される。その戦略を実行することができるスキルや知識、経験を持った人材を育てることだ。

　戦略を実行するのは人だ。その人が物足りないと思ったら、外から採用するか、あるいは育てる、または鍛えるしかない。外からできる人間を採用したとしても、すぐに使えるとは限らない。組織に対するアダプテーションという人材育成が必要になってくるので、どっちみち人材育成は必要になる。

　つまり、新たな戦略を立案して実行しようと思ったら、もれなく人材育成がセットでついてくると思ったほうがいい。そのくらいに人材育成とは、目的的で戦略的なものなのだ。

　ちなみに、人材育成の目的は3つで、後、2つある。1つは、今、営業ならば営業のマンパワーが足りないので、短兵急に現有戦力の能力を上げないといけないという場合。もう1つは、新しい経営手法や技術が導入されたので、勉強し直さなくてはならなくなったという場合。

　しかし、やはり王道は戦略立案に伴い、その実行を担保するための人材育成だ。もちろん、新人から育成するということも重要な育成テーマだが、その場合も、漫然と旧態依然とした方法で行うのではなく、この戦略に沿って、教える内容も変わっていかないといけない。

　まず、その人に何をやってもらいたいのか、どういう役目を担ってほしいのかという目的を必ず先に持つこと。

　その目的から逆算して、それでは、どのような能力をどのレベルでつけてもらうのか、また、どんなマインドセットを持ってもらわないといけないのかということを決めて、そのための方法論を決めていく。

　そんなところから、人材育成は個別に、目的的に組み立てていってほしい。

＊次週に続く

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連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪

あらゆる宗教の垣根を超え、平和と人々の幸福を祈念する世界的ネットワークを築く。千日回峰行により見性を得た老師が説く。

プロフィール
四大老師に師事、禅（臨済宗・曹洞宗）・真言・天台の三宗を兼学する。中部の霊峰高賀山で「千日回峰行」を達成、大阿闍梨となる。形骸化した僧界に疑問を抱き、普遍的根源を求め、世界宗教の聖地巡礼を行う。中でもヨルダン川での洗礼や、イスラムの聖地、マッカ大巡礼は偉業と言われている。さらに、マザー・テレサの信仰実践とダライ・ラマ十四世の宗教的覚醒に触れたことが、宗教活動に大きな変化をもたらした。
眞日本龢法（まことのやまとわほう）宗家。
http://www.syakusyorin.com/

著書　「死ぬのに適した日などない」　ソフトバンククリエイティブ社
　　　「3.11後を生きる術」　フォレストメディア社（電子書籍）
　　　　http://www.forestmedia.co.jp/bookinfo/0001/

第29回  貧者の一灯ほど力強いものはない

　少し、時間は遡りますが、今年も多くの方々がお墓参りにこられました。その檀信徒のお一人で、古くから寺に足繁く通われる老婦が、今年も私を尋ねてこられました。齢90歳を超えるであろう老婦は、腰もしゃんとし、きれいな白髪でいつもお化粧をされ、とても素敵にお年を召しておられます。

　その方は18年前にご主人を亡くされ私が葬儀を致しましたが、長男長女も20代の頃に続け様に病気で亡くされており、今は施設で一人お暮らしになってみえます。老婦は決して裕福ではありません。いや、むしろギリギリの年金生活だと思います。

　しかし老婦はこの時期、必ず私に盆供養のお布施を持ってこられます。のし袋には決まって3万円が入っています。老婦の事情を知っている私は当初、布施をいただくことを躊躇いたしましたが、老婦は私にこのようにいわれました。

「これは『貧者の一灯』です」

　それ以来私は、この尊いお布施をありがたくいただくことにさせていただいています。

　さて、これはお釈迦様と女乞食の話です。

　お釈迦様の説法を聞き、生きる意味を知らされた女乞食は、何とか釈尊に灯明を布施したいと、足を棒にして歩き回り、ようやく、ある老婦人から施しを受けることが出来たのです。その老婦人からの財施を手に、やっと見つけた油屋でこう言いました。

「一灯分の油をわけていただけませんか」

　しかし女乞食のお金では、一灯分の油には足りませんでした。

　そこで女は、
「私の束ねた黒髪がお金になるのであれば買っていただけませんか」

　油屋は聞きました。
「なぜ、そこまで熱心に油を求めるのか」
「お釈迦様に一灯を布施したいのです」

　その訴えを静かに聞いていた油屋は、
「釈迦牟尼というお名前は聞いたことがある。そんなに大切なことを教えておられるお方ならば、足りない分は私が布施させてもらいましょう」

　女は心から礼を述べ、素早く釈尊のもとに駆けて行きました。

　翌朝、精舎では弟子の目蓮が、灯火の後始末をしていました。大方の火はすでに消えていましたが、ただ1つだけ、夜が明けてなお明るく輝く灯明がありました。目蓮は道具で覆って消そうとしますが一向に消えません。不審に思った目蓮は釈尊に尋ねました。

「昨夜の灯火に1つだけ、依然として煌々と燃え続けるものがございます。いくら消そうとしても消えません。これは一体どうしたことでしょうか」

「それは難陀（なんだ）という女乞食が布施した灯火である。その灯はとてもそなたの力で消すことはできない。たとえ大海の水を注いでも、燃え続けるであろう。それこそ、一切の人々の心の闇を照らそうとする、空よりも広く、海よりも深い、広済の心から布施された灯なのだ」

　そう釈尊は答えられたといわれます。

　布施は心掛けが大切なのです。「長者の万灯より、貧者の一灯」とお釈迦さまは教えられているのです。

合掌

＊次週に続く

ニコニコチャネル　ブロマガ
野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」
VOL.8  NO.1がリリース！

http://ch.nicovideo.jp/shakaijinzaigakusha

次の一歩を踏み出したい、別の可能性に挑戦したい、社会のために何かがしたいと思い立ったあなたのための定期購読誌です。
第一線で活躍するベンチャー経営者やプロを目指すアーティスト、芸人、職人、自らの思いを優先して違う世界へと転身した先達たちなど、さまざまな「挑戦者」が登場し、熱く語ります。
NPOや政治・行政の現場もここでしか得られない情報をベースに紹介していきます。
千日回峰行により見性を得た老師が説くコーナーも人気です。

価格：600円（税別）／月　　＊バラ売りは１本200円（税別）

それではVOL.8の内容をご紹介します。

特集は、野田稔・伊藤真をホストとした対談です。

夢は宣言すると叶う
そのために必要なのは
総合病院のような人脈

今月のゲストは、祐川京子さん。ベストセラーとなったデビュー作『ほめ言葉ハンドブック』(本間正人との共著)のほか、『キラリと輝く気くばり』『夢は宣言すると叶う』などを著書に持つコミュニケーションスキルのプロフェッショナル。現在は経営層に特化した大手人財紹介会社にてエグゼクティブコンサルタントに従事し、八戸学院大学・八戸学院短期大学地域連携研究センター客員研究員なども務めます。
そんな祐川さんは新卒で第一生命保険の一般職として入社、その後、短期間で頭角を現し、法人営業を経て、営業スキルの研修講師として生保レディや異業種のビジネスパーソン約5000人に講演・研修を実施してきました。この対談では、そうした彼女のこれまでのキャリアにスポットを当てます。それはまさに、「夢は宣言すれば叶う」を実践してきた半生でした。

Change the Life“挑戦の軌跡”
自分がありたい姿になるために起業した！



今月は、菊永英里さんの登場です。16歳で起業を決意。事業計画を模索するうちに、これまでになかったピアスキャッチを考案し、特許を取得。6年間で18万個を売る株式会社Chrysmelaの創業者です。第１回は、ピアスキャッチ誕生の経緯、その前編をお届けします。

NPOは社会を変えるか？
一般社団法人　日本政策学校　金野索一代表理事



今、日本政策学校という新たなプラットフォームに注目が集まっています。同校の金野索一代表理事は、ソーシャルメディアの力を活用して、幅広い“知”を結集、官僚機構に対抗し得るシンクタンクや政治家そのものを生み出していきたいと言います。
第1回は、金野氏が考える、現在の政治にある大きな2つの問題点について紹介します。

粋に生きる
9月の主任：「松原智仁」


今月ご登場いただくのは、銀線細工の作家、松原智仁さん。銀細工を生業とする作家、職人は多い。若手の作り手でも、銀を主体とする人は後を絶ちません。しかし、伝統を受け止めつつ、独自のセンスで銀線細工を今に生かす作家はほとんどいません。彼はなぜ、この道を歩き始めたのでしょうか。

誌上講座
テーマ8　 タスク型OJTを中心とした人材育成の方法論
今月のテーマは「人材育成」。実は日本はOJTもOFF-JTも形骸化しています。それが日本のパワーをそいでしまった一因でもあるのです。改めて人材育成の重要性と、効果的な育成の方法論について考えたいと思います。漫然とした育成には、もはや意味はありません。

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪老師

あらゆる宗教の垣根を超え、平和と人々の幸福を祈念する世界的ネットワークを築く。千日回峰行により見性を得た老師が説く人生哲学。
9月は15日号から３回連載で登場です。
生きる事の意味を問います。

☆なお、長らくご購読いただきましたブロマガ「社会人材学舎」の新刊発行は、今月をもってひとまず終了させていただきます。10月以降もバックナンバーは引き続きお読みいただけます。ありがとうございました。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.7 NO.4


　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

第4回　日本にはこれまでになかった社会人教育が必要だ

Change the Life“挑戦の軌跡”
グラフィックファシリテーター――日本で1つの肩書き
――株式会社ユニファイナアレ　やまざきゆにこ

第4回　想いは1つ、“皆の心が1つになあれ！”

NPOは社会を変えるか？
第24回　中小企業の社長は果たしてどんな夢を見るのか
――NPO法人ドットジェイピー　佐藤大吾理事長

粋に生きる
8月の主任：「仁平幸春」
第4回　フォリアという1つのムーブメントが広がり始めた

誌上講座
テーマ7　二流を超一流に変える「やる気」の与え方
野田　稔
第3回　内発的動機をどのように高めるか。すべてはそこにある

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第28回　自分らしく生きれば幸せか？

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対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、浜田正幸氏。多摩大学経営情報学部および大学院経営情報学研究科教授で、「社会人材学舎」の講師陣の一人です。誌上講座にも一度、登場いただきました。早稲田大学大学院修士課程修了。大学院で認知心理学、行動科学を研究の後、本田技研工業入社。ホンダF1チームのコーディネーターとして欧州を転戦。その後91年、野村総合研究所に移り、人事・組織を中心にした経営コンサルタントとして活躍。独立して、ケアブレインズ設立。多摩大学経営情報学部准教授を経て現職。現在は樵とし、またチムニースイーパーとしても活躍。
社会人材学舎の理事長である野田稔とは、野村総合研究所以来のパートナー。今月の対談では、この二人が社会人材について語り合います。

　　　　　　　

第4回　日本にはこれまでになかった社会人教育が必要だ

自分自身で自分に枠をはめてしまう
その枠を外すには、経験するしかない

野田：自分の足で歩けることの大切さを語ってきたけれども、そのことの大切さを教えるというか、学んでもらうためには、具体的に何をやればいいのだろうか。
浜田：教育の仕方はいろいろあるのだとは思うけど、1つはベンチャー、従業員10人くらいのところで、ビジネスの全貌を完結的に体験するとか、親方について経理や人材管理などさまざまな知識とノウハウを学ぶかということかもしれない。
野田：スモールビジネスを無理矢理体験させてしまうということだね。浜田さんもそうだったよね。
浜田：そう、そう。
野田：実際、野村総研を辞めたときに、浜田さんに経理ができるとは思わなかったものね。
浜田：自分でも全然思わなかった。
野田：それができるようになったものね。意外と自分の能力って、自分自身で枠をはめてしまう、自分で限界を決めてしまうことが多いじゃないですか。
　そこでよく言われるのは、自分はここまでしかできないというレベルの枠だけど、実は範囲の枠の方が重要だと思う。
浜田：僕もそう思うな。
野田：やればいいのに、何で出来ないと思うのだろうというところですよね。
浜田：全く同感。多分、大企業ではそれは越権行為になってしまうから、いけないのでしょうけど、そこを体験する。１年も2年も必要ない。１カ月でいいと思うけど、そのタイムスパンで人はどう動き、お金がどう流れているのか、そこだけでも体験すればいいと思うのですけどね。そのことを知っていてほしいなと思います。
　ここに2014年中小企業白書があります。その中に、「起業の準備に踏み切らない理由」という項目がある。何だか怖いタイトルですよね。
　どういう答えがあるかと言うと、「収入・やりがい・プライベートの面で現状に満足しているから」とか、「失敗のリスクを考えると」などとある。あるいは、「周囲に自営業者や起業家がいないので、起業することの現実味がない」とか。
野田：「経営者としての能力、資質に不安あり」とか、実務の話も多いですね。「事業や企業を立ち上げるための具体的な段取りや手続きがわからない」とか。これらは当然かもしれないけど、若者が多い。
浜田：まずは、そういう実務をしっかり教えるところが必要なのですね。ビジネススクールもこうしたところは教えないですよね。足りないのは、自分の足で歩くための実務なんですよ。知識も絶対必要なのだけど、たとえば、マーケティングをやりましたとか、会計をやりましたとか、ぶつ切れの知識で自分の足で立てますかというと、立てない。その会社の中の、たとえば経理部門に私は行きますとか、マーケティング部門に行きますということだけだと、その中でしか立てないということになってしまうと思いますね。
野田：しかし、起業の準備に踏み切らないって、何だろうね。「準備ぐらいはしろよ！」と思うのだけど、でも今はこんな感覚なのかな。いずれにしても、そういうリアリティのある学びの場が必要ですね。
浜田：そういうことですね。
野田：昔で言うと実務教育ということになるのかもしれないけど、本当に最近では行われなくなってしまった。そこを担っているのは専門学校だけですよね。専門学校の一番の強みと言うのは、本当に使えるかどうかわからない技術だけど、使える気がして卒業するということだと思うのですよ。
浜田：それはでかい。
野田：結構昔は大学もそういう側面があって、たとえば今でも覚えているのだけど、一橋大学に、多分今はないと思うのだけど、実務英語という時間があった。何をやるかと言うと、テレックスを打つ。部屋が2つに分かれていて、双方にテレックスがあって、学生同士が打ちあう。その時にFOBが何だというまさに貿易英語を学ばせる。一橋は商人のための学校だから、そういう授業がリアルにあった。でもね、考えてみたらあんなものを学んでもあまり使えない。使えないのだけど、何か実務ができる気になって卒業するというのは大切なことなんだろうと、改めて思うのです。

FOBは、輸出業者が貨物を積み地の港で本船に積み込むまでの費用とリスクを負担し、 それ以降の費用とリスクは輸入業者が負担するという貿易の取引条件のこと。

ゆとり教育の本来の目的は
働くことを学ばせようというものだった

野田：イギリスでは、今はまた分かれてしまったのだけど、雇用教育省を作った。昔、若年層の失業率が何をやっても高止まりで下がらなかった、つまり若年就労率が低いときに、「多分これは働くという実感値が若者にないのが問題なのだろう」と考えて、それが就労を妨げていると仮定して、教育省と雇用省を1つにして、雇用教育省にした。それで、すべての学びは就労のためと位置付けた。学びだけで独立する学びはないと宣言したのですね。
浜田：いいですね。
野田：たとえ文学だろうと歴史だろうと、それは良き就労のためであると、同じことをほとんど同時期にやったのは、アメリカのクリントン政権の時で、School to Workということを言いだした。学校から就労へ。これも若年就労率が下がっていたところが問題だった。
　なぜか知らないけど、日本では労働省は厚生省と統合させて厚労省とし、文部省は科学技術庁と統合させて文科省にしてしまって、欧米とは逆に舵を切った。一時期、その点、つまり学びと就労の関係を真剣に考えようとしていたのが、失敗したけれども、実はゆとり教育だったと思う。
浜田：なるほど。
野田：ゆとり教育は、授業時間を短くして、お勉強を減らすところにだけがクローズアップされてしまったのだけど、実は減った時間をどう使うかというところがセットで本当は考えられていた。
　それが総合的な学習の時間で、そこでは働くということを学ぶということに決まっていたのですよ。ところが働くことを学ぶことを教える先生が、働いた経験がなかったというオチがついてしまった。
　彼らは学校を卒業してそのまま教員になったから、学校の先生として働く仕方しか知らないわけです。だから、会社員になるということを、リアリティを持って教えられない。それで仕方ないからというので、総合的な時間のカリキュラムをたくさん作って、教育委員会に置いておいたのです。実は、僕もその制作に協力していました。
浜田：それは知らなかった。
野田：そうしたら、なぜか抜いて行かれるのは水田の稲作体験ばっかりだった。最初は理由がわからず不思議だったのだけど、わかった。先生たちには農家出身の方も多いので、稲作の体験はあるわけです。先生のほかに、唯一知っている職業が稲作なんですよ。だから、稲作の授業は自信を持って出来るからというので持っていくのだけど、考えてみたらわかることだけど、稲作の体験がある先生が教えている地域では、子どもたちは家庭で稲作をしている。だからうちで田植えをして、学校の総合的な授業でまた田植えをして、一体何をしているのだという話になってしまった。
　ゆとり教育を考えた官僚は、志は高かったのだけど、現実があまり見えていなかった。そういうことって結構、大学でも起こっていると思っていて、大学の先生がやっぱり、大学での教育しか知らない人が多すぎると思いますね。

　　　　　　　

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.7 NO.3

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

第3回　社会にとって好ましい行動を取るには？

Change the Life“挑戦の軌跡”
グラフィックファシリテーター――日本で1つの肩書き
――株式会社ユニファイナアレ　やまざきゆにこ

第3回　組織や会議の「ネガ」を描き続けるという使命感

NPOは社会を変えるか？
第23回　ドットジェイピーの願いは、平均値の引き上げ
――NPO法人ドットジェイピー　佐藤大吾理事長

粋に生きる
8月の主任：「仁平幸春」
第3回　古典に学び、美の一撃を素直に図案に落とす

誌上講座
テーマ7　二流を超一流に変える「やる気」の与え方
野田　稔
第2回　プロ野球もビジネスも、役割期待が人を動かす

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第27回　生も死も循環する大いなる営みが“無情”


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対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、浜田正幸氏。多摩大学経営情報学部および大学院経営情報学研究科教授で、「社会人材学舎」の講師陣の一人です。誌上講座にも一度、登場いただきました。早稲田大学大学院修士課程修了。大学院で認知心理学、行動科学を研究の後、本田技研工業入社。ホンダF1チームのコーディネーターとして欧州を転戦。その後91年、野村総合研究所に移り、人事・組織を中心にした経営コンサルタントとして活躍。独立して、ケアブレインズ設立。多摩大学経営情報学部准教授を経て現職。現在は樵とし、またチムニースイーパーとしても活躍。
社会人材学舎の理事長である野田稔とは、野村総合研究所以来のパートナー。今月の対談では、この二人が社会人材について語り合います。

　　　　　　　

第3回　社会にとって好ましい行動を取るには？

グローバルや国境に関する
日本人、アメリカ人、中国人の認識の違い

野田：田中さんはルーセントテクノロジーで今、どういうステータスなのですか？
浜田：日本のマーケットのマネジャーをやっていて、自分から仕掛けていろいろなところを開拓していますね。楽しくやっているみたい。
野田：それで大学院に来ている？
浜田：来ています。多摩大学の大学院は大学卒業相当の能力があれば入学できるので、彼は専門学校卒だけど、職歴を見ると大丈夫だというので、入学が許されたわけです。
野田：どんなテーマをやっているのですか？
浜田：実は、ようやくテーマが決まったところで、グローバル人材の研究を始めたいと言っています。そもそも日本人とアメリカ人と中国人では、グローバルの概念が違う。その認識が出発点みたい。日本人は「私」とか「うちの会社」があって、外があって、グローバルはさらにその向こうという位置づけなのですね。ところがアメリカ人は自分がいて、その中にグローバルが入っている。
野田：だから厄介なのですよね。
浜田：だから、どこに行っても英語をしゃべってはばからないわけだけど、中国人は、一応、自分とグローバルを対比する。だけど、常にグローバルを自分の中に取り込もうとするのですね。
野田：そうそう、全くそのとおり。中国、漢民族と言ってもいいかもしれないけど、国境という概念がないらしい。だから尖閣列島に対する考えは、彼らにとっては当たり前なんだそうです。彼らにとっての国境は、自分の力の及ぶところという概念なのです。「中華」とはその光を表していて、その光が強くなると遠くまで届く。その届いたところまでが中国。今は経済力がついてきて光が強いから、世界が視野に入っている。明るいのだから、「中国になったほうが、あなたも得だよ」と考えるわけです。「入れてあげる」なのですね。決して、侵略という発想ではない。自分たちの懐の深さだと思っている。
浜田：華僑もいろいろなところに出ていっているけど、それはそこの土地を自分たちの、つまりは中華の仲間にすると、何かそんな意識らしいですね。
野田：だからそういう意味では、習近平国家主席が、韓国のパククネ大統領のところを最初に訪問したというのは、当然なのですね。それはもう北朝鮮は中国の中だという意識だから、わざわざ行く必要がないからです。そこを日本のマスコミはミスリードしている。光が弱かった昔は、北朝鮮までしか行けなかった。だから、もっと光が強まれば、彼らは今度は日本にまで勧誘しにやってくるはずです。

必要なのは先を見通す力
10年後、20年後のために、今、手が打てるか

野田：田中さんのほかに、どなたか社会人材のお手本のような人はいませんか？
浜田：年齢は80歳を過ぎている人なのですが、この人の若いときの考え方がおもしろかったので、あえて取り上げたいのですが、元信州大学の島崎洋次先生。彼はもともと県に勤める公務員で、毎日、林野の測量をしていたのですね。それが、信州大学の農学部の前身である専門学校を開設する際に、請われて転職をして、その学校で助手になるのです。
　ただ、その後も彼のやることは変わらずに、現場にばかり出ていた。だから、いわゆる研究者仲間からすると異端児だったわけです。その結果、何と50歳過ぎまで助手だったのですよ。でもその代わりに、彼は現場を知り尽くしていたわけです。
　当時、10年、20年先を見たときに、このままでは絶対に森が荒廃する。だから山守の担い手を育てていかないといけないと彼は言い続けるのです。と言うのも、昭和40年代のエネルギー革命で石油が主役に躍り出て、その結果、森は使われなくなって、その後、林業従事者が瞬く間に何十分の１にまで減ってしまったのです。
　そうなることが彼にはわかっていた、見えていたのだと思います。そんなふうに時代の先が見えると言うのはとても重要な視座だと思うのですよ。
野田：昭和40年代から今の森林の荒廃が見えていたわけですね。
浜田：ちょっと話が飛びますけど、ミドルマネジャーは会社全体の改革をしなくてはいけないとか、自分たちはこういうことをやらなくてはいけないということはわかっていて、会社の方向性みたいなところはある程度見えているのかもしれないけど、世の中がこう変わるからこういうようなことをしなくてはいけないというのはわからない。それは、経営者の発想だと思います。
　島崎先生には当時から日本社会の将来、特に森の荒廃が見えていて、だから森の担い手を作らなくてはいけないと思われた。もう1つ、大きな問題がありました。戦時中、燃料のために木を切って、日本中が禿山になって、それで戦争が終わった後に「このままでは大変だ」というので拡大造林を始めたのです。ところが昭和40年代になって石油が入ってきて、燃料革命で家庭でも薪や炭を使わなくなって、森林が使われなくなった。それでも国の政策として拡大造林が続いていたのです。植え過ぎも困るわけです。それが大変だということも、島崎先生は言い続けていました。
　ところが、国からも県の行政からも、「またあんなことを言って」と言われて、結局50いくつまで冷や飯を食べさせられて、助手をやっていたのですね。
　しかし彼は、だからと言って、お上の言うことに従ったり、近視眼的に研究テーマを選ぶことはしませんでした。
野田：そうしていたら、多分、もっと早く出世していたでしょうね。
浜田：正義感というか、先が見えてしまうからなのでしょうね。後から我々が聞いても、島崎先生の言うとおりだと思いますけどね。まあ、我々は先を見越しているのではなく、事実を知った上で、ですから。
　そうであるけれども、当時の話を聞くと、これは拡大造林などしている場合ではないと言うことが滅茶苦茶よくわかるのですよ。なのに、お役人たちは、政策がそうなのだから、もう少し拡大造林で森林面積を増やしていくしかないと思い込んでいる。皆が石油を使い始めているのに、頑として態度を変えない。
　それに対して、島崎先生も頑固に主張するわけです。自分が今何をやるべきかがわかっているからです。正義感だけしかなかったのではないかと思いますね。

　　　　　　　

眼に見えない部分を見通せるのが玄人
明るくなければ見えないのが素人

野田：今、浜田さんが使われた「正義感」という言葉、僕もその感覚はよくわかるのだけど、正義感の前に、多分、恐怖心があったような気がする。
　要するに、見えている人は、このままやっていると大変なことになると素直に怖がる。「このままじゃ、まずいよね。何とかしないといけない」。でも誰もやらないから仕方ない、「俺がやるか」と思う。
　実は、その感覚って、ベンチャー経営者は皆そうだった。昔、「起業家は最初の一人をどう巻き込むか」という研究を行って、ベンチャー創業者8人を取材したのですが、皆、始まりは義憤だったのです。
　このまま放っておいたら大変なことになる。あるいは、顧客と自分たちの情報の非対称など、こんなにおかしなことを放置できないだろうという怒りなんです。本誌の対談に登場いただいたネクストの井上高志社長や、インフォテリアの平野洋一郎社長もそこに含まれていました。
　その義憤は、単なる義侠心などではなく、怒りであるとともに、恐怖心がそこにはある。それがモチベーションを強化するわけです。
　つまり、とにかく大切なのは、暗いところが見えること。目に見えないところが見えること。それができる人を玄人という。反面、白いところ＝明るいところだけしか見えない人を素人という。これは中国古典の田口佳史先生の受け売りですが、言えていると思う。
　まあ、玄人は人の見えないところが見えているということだけど、それは見えているというよりは考えているということだよね。ロジカルに考えることができるということ。その時に妙な枠とか思い込みとかに囚われないで、純粋に自分の頭で考えることができる。それが暗いところが見えるということの意味かもしれない。
　そうすると、見えちゃった以上、危険もわかるので、変えざるを得なくなる。逆に言うと、お役人さんは見えているのに見ないようしにしているのか、そこに悪意があるのか。あるいは、ただ見る力がないのか。
浜田：両方のケースがあると思うけど……、でも、それなりには見えていると思うな。見えているけれども、それを見ないようにしているのだと思う。
野田：すると問題なのは、見えていて見ないふりをなぜするのか。利己主義？
浜田：保身だと思いますけどね。
野田：保身か。それは悲しいね。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.7 NO.2

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

第2回　プロフェッショナルと社会人材の違いは何か

Change the Life“挑戦の軌跡”
グラフィックファシリテーター――日本で1つの肩書き
――株式会社ユニファイナアレ　やまざきゆにこ

第2回　右手の欲求に抗えなかった転職の顛末

NPOは社会を変えるか？
第22回　志があってクリーン、そして若さがポイント
――NPO法人ドットジェイピー　佐藤大吾理事長

粋に生きる
8月の主任：「仁平幸春」
第2回　工房を立ち上げ、作家として独立した頃

誌上講座
テーマ7　二流を超一流に変える「やる気」の与え方
野田　稔
第1回　状況に対応して動機付けの仕方も変わるもの

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第26回　死を見つめることから生が生まれる

対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、浜田正幸氏。多摩大学経営情報学部および大学院経営情報学研究科教授で、「社会人材学舎」の講師陣の一人です。誌上講座にも一度、登場いただきました。早稲田大学大学院修士課程修了。大学院で認知心理学、行動科学を研究の後、本田技研工業入社。ホンダF1チームのコーディネーターとして欧州を転戦。その後91年、野村総合研究所に移り、人事・組織を中心にした経営コンサルタントとして活躍。独立して、ケアブレインズ設立。多摩大学経営情報学部准教授を経て現職。現在は樵とし、またチムニースイーパーとしても活躍。
社会人材学舎の理事長である野田稔とは、野村総合研究所以来のパートナー。今月の対談では、この二人が社会人材について語り合います。

　　　　　　　

第2回　プロフェッショナルと社会人材の違いは何か

自分の足で立てるプロが
社会向かって開いて初めて社会人材になる

野田：社会人材とはどのような人材か。ここまでの議論でもすでにその一端が見えたと思います。
　1つの条件として、自分の足で立って、完結的に仕事を成り立たせられる人。多分これはプロフェッショナルというものの、1つの定義だと思います。僕はプロフェッショナルの定義として、ある一定の、しかしかなり広い範囲で完結的に社会に価値を生める人としています。
浜田：それは広いですね。
野田：なぜかと言うと、エキスパート、スペシャリストと差別化したかったからなんです。エキスパートやスペシャリストというのはパーツができる人。だから一人では完結的な価値は生めない。だけどプロというのは、全部自分一人でできるわけではないけれども、かなりの部分、自分で作って価値が出せる人ではないかなと思うのですね。そして、足りないところを補う、つまりは人を使うという術も当然に心得ている。チーム編成をして、隣のチームと手をつなげることもできる。これがプロじゃないのかなと思っています。
浜田：僕はプロの条件を結構、狭くとらえていますね。高い職業意識を持っていることと、ある分野の中での技術や技能をかなり極めていて、そのことに強い誇りを持っている人。ここまでで、一人で、自分の足で立てるところまでは実は入れていない。
野田：僕はエキスパート、スペシャリストとの差別化を定義上したかった。そうすると多分、職務範囲しかないかなと思ったのです。それはプロジェティスタを見て考えついたことではあるのだけど。
でも、たとえば（前回登場した）田中さんにしてもそうだし、チムニースイーパーのマイスターでもそうだと思うけど、そういう意味では、ただ煙突を掃除できるエキスパートではないわけだよね。
浜田：チムニースイーパーたちがおもしろいのは、年1回開催される世界煙突掃除人集会に世界中から集まってくる。煙突掃除というだけでなく、日本で言うとボイラー技士に近いですね。だからボイラー技士も含めてになりますが、毎年1回、チムニースイーパーのインスペクション（検査）を受けて、合格のシールをもらわないと、家の中のボイラーや暖炉を燃やしてはいけないという制度なんです。
　そのインスペクションを受けるために毎年１回、世界中から集まってくるのだけど、そこで知識の共有が起こるのですよ。たとえば火事はそうそう起こるものではないので、予備知識はあっても、実際の経験値が足りない。そこで、広い世界でそうした不幸な体験をした人がいれば、その経験を共有できるわけです。
　あるいは、「新しいストーブには、こういう欠陥があるらしい」といった話も共有されるわけです。
野田：そうなんだ。ただ酒呑んで騒いでいるだけじゃなくて、そこで知の共有をしているのですね。
浜田：たとえば、ボイラーにしても、暖炉だとか薪ストーブにしても、ペンキだとか、さまざまな化合物が付着している廃材などを燃やしてしまうと、どういう影響があるのかといった研究もなされるわけですが、そうした研究成果も共有します。ダイオキシンなどについても、「うちの国ではこうなっている。結構危険な話なので、お前たちの国でも運動を起こしたほうがいいかもしれない」などという、それは噂話も含んでいますが、さまざまな知識や最新事情のやり取りが行われています。
野田：かなりレベルが高いですね。浜田さんもその一員なわけですよね？
浜田：参加しているだけですけどね。それで、彼ら確かに煙突掃除人だとかボイラー技士の技能を極めているのだけど、その先がある。もちろん、ある時点で、言ってみれば成長が止まる人もいるけど、そのうちの何人かは、突き詰めて、突き詰めて、だんだん鋭利になっていく、そのどこか臨界点で、今度は急に開くのですよ。自分の興味対象が開く。社会に向かって開くのです。
　俺たちは確かに、チムニースイーパーで、ボイラー技士としての技術が高い。そこはベースなのだけど、そこで満足できなくなる。もっと皆で協力して、情報を共有することで、世の中のためになるのではないか。そう思い始めるのです。
　ここが、スペシャリストやプロと社会人材の違いかなという気がしているのですよね。プロはプロで極めていくのだけど、そこで両足で、自分の足で立って歩けるのかもしれないけど、その先の、俺はこの分野のプロなんだけど、でもここに立脚して、この知識を使って、もっと社会に貢献したいと、開いちゃうところですね。もちろん、全員が開くわけではないけれども、中に開く人が現れるのですよ。
野田：開いて、初めて社会人材ですね。と言うことは、社会人材は自分の足で立てるプロであることは内包している。プロでもない社会人材は絵空事だということですね。
浜田：そうじゃないですかね。

　　　　　　　

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.7 NO.1

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

第１回　枠を外し、社会に価値を提供できる人材になれるか？

Change the Life“挑戦の軌跡”
グラフィックファシリテーター――日本で1つの肩書き
――株式会社ユニファイナアレ　やまざきゆにこ

第1回　会議で置いてきぼりにされている気持ちを拾う仕事

NPOは社会を変えるか？
第21回　議員インターンシップに託した2つの希望
――NPO法人ドットジェイピー　佐藤大吾理事長

粋に生きる
8月の主任：「仁平幸春」
第1回　中二病の男の子が、紆余曲折の末にたどり着いた場所

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第25回　無理をしない人生の生き方を学んでほしい

対談VOL.7
浜田正幸氏　vs. 野田稔

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、浜田正幸氏。多摩大学経営情報学部および大学院経営情報学研究科教授で、「社会人材学舎」の講師陣の一人です。誌上講座にも一度、登場いただきました。早稲田大学大学院修士課程修了。大学院で認知心理学、行動科学を研究の後、本田技研工業入社。ホンダF1チームのコーディネーターとして欧州を転戦。その後91年、野村総合研究所に移り、人事・組織を中心にした経営コンサルタントとして活躍。独立して、ケアブレインズ設立。多摩大学経営情報学部准教授を経て現職。現在は樵とし、またチムニースイーパーとしても活躍。
社会人材学舎の理事長である野田稔とは、野村総合研究所以来のパートナー。今月の対談では、この二人が社会人材について語り合います。

　　　　　　　

第１回　枠を外し、社会に価値を提供できる人材になれるか？

ツアコンからシステムエンジニアに、
さらに経営戦略立案のメンバーになった人がいた

野田：浜田さんは本田技研ではF1レースチームの一員として活躍されて、野村総研に来て、その後、ベンチャー企業の経営もやられた。そして多摩大学の先生になって、今では伊那市で樵をやり、地域起こしも行っている。そしたさまざまな活動を通して、それこそいろいろな人と出会ってきていると思うのですが、浜田さんから見て、こういう人間が社会人材かなと思う例がありますか。
浜田：直近の例と言うか、今一緒にいる人たちの中から言うと、多摩大学の社会人大学院生に田中有さん（仮名）という人がいます。現在はルーセントテクノロジーに在籍していて、日本市場の開拓をしているのだけど、前職はシスコで同じ仕事をしていました。
　ユニークなのは、この人は大学を出ていない。高田馬場にある東京YMCA国際ホテル専門学校を出て、旅行会社に入ってツアコンをやっていたのです。もともと彼は帰国子女でバイリンガルなので、英語ができるということもあってツアコンをやっていたのだと思うけど、ある時突然、「こんなことをしている場合ではない」と思い立って、それで、いきなりIT、特に言語ですけど、システム系の勉強を独学で始めて、それでまずソフトバンクに入ります。その後、孫さんに認められて、ソフトバンクの経営戦略会議に参加するまでになって、孫さんに「頭から血の汗かけ！」と言われて頑張っていたのですね。
野田：なぜ「こんなことをしている場合じゃない」と思ったのだろうか。
浜田：詳しい話は聞いていないけど、多分、自分の英語力やその他の才能を、何かもっと大きなことに使いたいと思ったのだと思う。
野田：もっと広く、社会で役立ちたいということですね。なるほど。
浜田：それで、ツアコンを止めて、旅行会社を辞めて、どうやったら社会に役立てるかと考えたわけです。すると、IT産業が目についたのですね。まだまだIT革命は日本で定着していない時期でしたが、日本の大企業の意思決定には時間がかかりすぎる。そこを何とかできればおもしろいのではないかと考え、システムの勉強をし始めるわけです。
野田：よく決意しましたね。
浜田：その時は本当に死ぬほど勉強したと言っていましたけど、やってみたら、それなりにおもしろかったこともあって、数年頑張って勉強して、それでたまたまソフトバンクにエンジニアとして入社したそうです。
野田：ソフトバンクは、ツアコンから独学でシステムの勉強をしましたという人をエンジニアとして採用するんだ。それもすごいね。でも、それならばSEか、あるいはプログラマーとして採用されたわけですよね。
浜田：かもしれないですね。
野田：いわば、コーディングする係ですよ。その人がなぜ経営戦略なのでしょうね。
浜田：多分だけど、孫さんが若手を育成するプログラムを始めていて、その中に選ばれたのだと思う。どういう理由で選ばれたかはわからないのだけど、大学院の授業を見ていると、何かね、この人、愛されるなと思うのですよ。まず、いろいろなことに気がつく。
野田：ツアコンだったからね。
浜田：大学院の学年のリーダーをやっていて、世話を焼くのが好きだし、よく気が利くしね。飲み会をやろうというと、「私、幹事やります」と手を挙げる。だから周りからも「ゆうくん、ゆうくん」と呼ばれて慕われていて、教員側も、「この学年は田中君に任せておこう」みたいに信頼していますね。だから、コミュニケーション能力とか、人との付き合い方のうまさみたいなものはあったのだと思います。

大学に行かないことで枠にはめられず
自由に生き、会社の中のプロに留まらずにすむ

浜田：彼は、頭は悪くないし、人間的な魅力もあって、……たまたま帰国のタイミングで大学に行かなかったのがかえってよかったのだと僕は思っているのですよ。
野田：それはまた、どうして？
浜田：優秀な人間が大学に入ると、点数を取ることを最重視して、ある分野に特化して突き詰めることが美徳のように思い込みかねないからです。会社であればピラミッドの頂点にどうやって上り詰めるかという感覚ですね。もちろん、それがすべてではないけれども、そうしたリスクがつきまといます。
野田：既存の枠の中にはまった中での能力発揮ですね。
浜田：そうそう。そこから出られないのではないかと思う。
野田：まさに構造主義だね。
浜田：たとえば工学部のシステムエンジニアだとか電子工学などに進学したら、それを極めようとしてしまうのだと思うし、法学部や経済学部を出てしまうと、会社の中でいずれ俺が社長になるみたいなエリート主義に陥る。そういう、枠の中で極めていくという、それは一種のプロのような気がするのだけど、……。
野田：その会社のプロだね。
浜田：そう、そういう会社のプロではなくて、社会人材になるためには、そんなふうに突き詰めていく過程で、どこかで逆に社会に向かって開いてしまうことが必要なのだと思うのですよ。
野田：「あなたの専門性は何ですか？」と聞かれて、「私の専門は東芝です」みたいな人は確かに多い。そういう会社のプロという意味ですね。会社の中の何らかの分野のプロではなくて、会社という枠のプロになってしまう。それはとてもよくわかる。
浜田：田中さんは優秀なので、多分、大学に行ってしまうとそういうふうになる危険性があったんじゃないかと思うわけです。
野田：それが枠のないところで生きざるを得なかったから、自ら枠を作ることを選択できたというわけですね。おもしろい考えだと思う。
浜田：そうじゃないかと思う。だから、自分は大学を出ていないということで若干劣等感がある反面、「だから俺は自由にやるぜ」というところがあって多分、ソフトバンクの次世代育成プログラムの中でも、たとえば大学を出た人たちは「俺なんかが手を挙げてもなあ」と思うかもしれないけど、彼は手を挙げられたのではないかなと思うのです。
　　　　　　　

肩書きではなく、自分の能力と
自分の実績をわかりやすくプレゼンできるか？

浜田：その後、シスコに転職して、3年いたようです。その間は、アジア・太平洋のチームに入って、そこで日本市場の開拓を担当していた。シスコはルーターの世界シェア70％という会社だけど、市川さんは数年間、NTTに待たされて、アカウントを取れなかったのですよ。「もう少し待って」と言われるだけでね。
野田：それは意思決定がずいぶん遅い。
浜田：そうこうしているうちに、シスコがしびれを切らせて、市川さんを解雇してしまうのです。突然解雇されたもので、大学院を休学して求職活動を始めるのだけれど、彼は自分の強みをわかっていたから決して慌ててなかったですね。
　自分はこういう世界の中で、言語とシステムエンジニアリングに精通していて、日本のマーケットのこともわかっている。実際に苦労をしてきた経験もあって、日本の特殊な事情もわかっている。これは強みです。
　実際、求職活動を始めると、有望な企業がいくつも見つかるのですね。彼は、自分にはどういう能力があるか、その能力を使って具体的に何をやってきたかという、いわばCANの部分の詳しいレジメを提出しています。そこは多分、通常の大企業出身のエンジニアなどが書くものとはだいぶ違うのだと思います。
　自分は日本市場の特殊性を知っているし、それを日本語のみならず、英語でも説明できる。そこが外資のヘッドクォーターに気に入られたのだと思いますね。
野田：要するに、ソフトバンクの経営戦略をやっていましたと書くのではなくて、そこで使っていた能力をちゃんと書くと、それですね。
浜田：そこはね、いわゆる日本の大学教育の弊害みたいな感じがするけど……。
野田：タイトルを書くからね。どの大学を出たとか、どこの会社にいたとか。その先が書けない。枠がないから、そこは自分で書かなければいけない。書いていけば多分、腹落ちするのだと思うけど。

一人親方になれるだけの知識とノウハウを身に着けて
プロジェティスタやマイスターになる

浜田：大企業の中でハシゴを登りつめてピラミッドの頂点に近づこうとする人たちは、その会社の中で自分が与えられた役割をしっかりとこなしていく過程で、確かにクリエイティビティも身に着けていくのだと思うのだけれど、では自分の能力で商売ができますかというとわからないと思うのですよ。
野田：わからないというよりも完結的に仕事をしていないから、自信が持てないでしょうね。
浜田：一方、これにヨーロッパの親方、マイスターというものを照らし合わせていくと見えてくるものがあると思うのだけど、僕も関係しているチムニースイーパー(煙突掃除人)にもマイスター制度があるのですね。
野田：そうだ、浜田さんは煙突掃除人だったね。
浜田：インターナショナル・チムニースイーパー・アソシエーションという協会があって、そこに参加しています。
　たとえばドイツならドイツには煙突掃除のマイスターがいるのですが、マイスターの称号を得るためのデュアルシステムが確立されています。それは週の半分は親方に弟子入りをして実地で学ぶ、残りの半分は座学で学ぶというものです。卒業した後もいくつかの階段を上っていって、それでマイスターの称号を取ることができます。たとえば消費税や社会保険料、源泉徴収やその他の経理的知識などは、実際の作業は親方に弟子入りしている間に経験し、その背景や知識については座学で学び、理解するわけです。こうすることで、マイスターになった時には、立派な技術者であるばかりでなく、商売のイロハも身についているというわけですね。
野田：イタリアでのプロジェティスタも同じですよね。デュアルシステムではなく、彼らは1つの会社でさまざまな職歴を経験させられることで、多能工になり、さらにそうした経理面などの知識や経験も積んで独立していくわけです（詳しくは、前号の誌上講座を参照）。マイスター制度と違って、計画的に育てているわけではなさそうだけど、自然とそうした仕組みができあがっている。
　すべての会社の規模が小さいから、優秀な人間には何でも仕事をやらせてしまうわけですよね。そのうちに多能工になる。プロジェティスタという成功事例が日常にあるから、そこで皆に目的意識が生まれ、やらされ感ではなくて、積極的なコミットメントが生まれるのではないかと思います。それで飛び出す。その時には一人親方が出来る状態になっている。
浜田：そう、それがとっても大切だと思う。一人親方ができるという自信がないと、やっぱり組織にしがみついて、その中で給料をもらって、与えられた仕事をするという循環の中でしか生きていけないって思っちゃうのだと思うのですね。

＊次週に続く

Change the Life“挑戦の軌跡”

グラフィックファシリテーター――日本で1つの肩書き
株式会社ユニファイナアレ　やまざきゆにこ

転職、転身、独立、社内でのプロ―ポーザル……本当にやりたかったこと、これから本気で取り組みたいことのために、アイデアを磨き、自らの生き方を変え、道を変えた、あるいは今、まさに変えようとしている人たちの記録をお届けします。
8月は、日本でグラフィックファシリテーターという職種を確立した、やまざきゆにこさんの登場。さまざまな会議の内容を絵と文字でリアルタイムに描き起こし、壁に絵巻物状に貼り出した紙に残していく。言葉と文字だけでは伝えきれない思いのある会議に第三のコミュニケーションツールとしてグラフィックを提供し、議論の流れをサポートするグラフィックファシリテーション（GF）という手法です。
まずは、やまざきさんのグラフィックファシリテーションは、どのような絵を描くのか、それは何を教えてくれるのかを見てみましょう。

＊グラフィックファシリテーターgraphicfacilitatorは、やまざきゆにこさんの登録商標です。

第１回　会議で置いてきぼりにされている気持ちを拾う仕事

会議には「絵にならない」会話がある

　これまでに描いた会議の数は250を超える。やまざきさんはただ会議の記録（レコーディング作業）をするのではない。絵巻物を通して明らかになる問題点、人間関係、深層心理を会議の参加者にその場でフィードバックしていく。

　絵巻物を必要とするのは、多様なメンバーのバラバラなベクトルを１つにしたい人、組織や地域を何とか活性化したいと考える人、企業や地域の人たちが目指せる共通のビジョン、ありたい姿を模索する人、全く新しい商品・サービスを送り出したい人、組織の壁や立場を超えて世の中にイノベーションを起こしたい人たちだ。

　彼らの心に、なぜこのグラフィックファシリテーションは刺さるのか。やまざきさんは、ネガティブな絵、たとえば暗い表情で愚痴や不満、不安をつぶやく絵が、絵巻物を埋め尽くせば埋め尽くすほど、その会議は「絵空事に終わらない」と考えている。その心は果たして何か。

　　　　　　　

「社長の言われていたイノベーションというのが、絵になりませんでした！」などと言って、場を静かにさせてしまったこともある。事業戦略会議でよく聞く「これからはグローバル化だ」という発言も、「絵にならない」と言う。

「絵にならない」とはどういうことか。やまざきさんのグラフィックファシリテーションの特徴に「9つの表情」というものがある。図のようなものだ。最低限この「９つの表情」を基本形にセリフを書き足すことで、「会議を絵にする」ことができると言う。

　　　　　　　

＊自分でも描いてみたいと思ったら「９つの表情」
http://www.graphic-facilitation.jp/cp-bin/blog/index.php?cid=6

「『自分でも会議を絵にしてみたい』『絵心がないけれど描けるようになりたい』と言われる方がとても多くて。その人たちの声に応えたくて、参加した会議が150を超えた頃、絵巻物がどんな絵で構成されているのか、何度も描いているのはどんな絵だろうと、すべてを調べてみたのです」

　当初の予想は、未来を象徴する太陽や方向性を示す矢印といったアイコンやマークのようなものだと思っていた。

「でも調べてみたら、表情豊かな人間だったのです。よく会議でマークのような表情のない人の絵は使われることがあると思うのですが、わたしのGFで描かれている絵の多くは人で、必ず表情がある。特に多く描いている表情は何だろうと調べたら、この９つに絞れてきました」

「表情豊かな人を描きたい私は、『グローバル化』という言葉だけでは、表情どころか、どんな人を描いていいかわからず絵筆が止まってしまいます。もう少し具体的に、たとえば『ベトナムの女性たちにも使ってもらいたい』と言ってもらえると、その企業の商品を手にして笑顔になっているベトナムの女性たちの生活シーンが描けるわけです」

　もちろん嫌味ではない。内容のない言葉は絵にならないのだ。

「『こいつは何を言っているんだ』という顔をされることもありますけど、私に仕事を依頼する人たちには、そんな私の反応も期待している、ということが多いです。影で『よく言ってくれた！』といわれることはよくあります。同じ社内の人同士では言いにくいことも、社外の第三者の私だから言えることがある。そしてそれを臆せず伝えることが求められているとも思っています」

「いきなり社外の、しかも会議を絵にするというよくわからない人間に『絵に描けない』と言われたら……、心証は良くないでしょう。あるいは、こんな絵に描けてしまったのだからしょうがないというとき、そんなときは『私が言ったんじゃないです。この右手が言ったのです』と言っています」

　ある会社の中長期戦略会議では、経営目標達成のために新サービスの販売を新たな営業目標に掲げ「成長だ！　成長だ！」という言葉が連呼された。

「成長していくイメージでとりあえず右上方向の矢印を描いていたのですが、『成長だ！』以外の話が一向に聞こえてこない。そのうち上方向に紙がなくなってしまいました」

　やまざきさんとしては矢印のようなマークではなく、具体的な人やシーンを描きたい。

「こういう絵筆の苦しみも、そのままフィードバックのときにお伝えします。『矢印しか描けず紙が足りなくなってしまった。この矢印の先のシーンを描きたいのですが、この新サービスで、誰がどう嬉しいんでしょう？』と。ちなみに、成長するための矢印の下には『人を増やす』以外の絵が描けていなかったのも問題になりました」

　成長してどういう価値を提供するのか。そのためにどうするのかが明確ではなかったわけだ。

　会議の最中に、記録（レコーディング）作業をいったん止めて、会議出席者にそれまで描いた絵を解説するフィードバックの時間を持つが、やまざきさんはそんなふうに素直に感想を述べる。

　同席していた人たちからよく聞かれるのは「会話から何をどう取捨選択して絵にしているのか」ということだ。

「正直、取捨選択している暇はない。発言は止まらないし、皆さんが何を言うかは予想もつかないので、とにかく聞こえてくる会話を絵にしているだけ。脊髄反射で描いている感覚なのです。でも、それが結果的によかった。何が本当の問題かなんてわからない。予想外なものが明らかになってくる。それに、もし考える時間があって、たとえば『こんな絵を描いたら失礼かな』とか、つまらないことを考えて絵筆を止めたら、それは嘘になりますし、第三者として介在する意味がなくなると思うのです」

会議には皆の目線を合わせる「タタキ台」が必要

  では逆に「絵になる」と何が起こるのか。たとえば、ある生活商材の新商品を作るためのコンセプト会議。テーマはアンチエージング。会議に出席しているメンバーは口ぐちに、「老化対策には」「老化を遅らせるには」「老化…」「老化…」と唱える。

　そうした発言が絵巻物の上ではどうなるか。絵の中の女性（消費者代表）が描け、「そんな老化、老化って言わないでよ！」という、セリフが書かれる。

　また別の商品開発では「ターゲットは30代モテ女子」という設定。やまざきさんは
「パッと思い浮かんだのはCanCamのような女性誌に登場するモデルのような女子のイメージで、ミニスカート姿にゆるパーマのロングヘアのそんな女性を描いたのですが……」

　男性陣からはこんな声が挙がったという。「モテ女子というのは、もっと出しゃばらない女性なんだよね～」

「『こうじゃないよ』と言われるときもあります。逆に『そう、そう、こんな感じ』と言われるときもあります。大事なのは私のイメージが正しいかどうかではなく、それをきっかけに、そこにいるメンバーがわかり合えるか、皆がわかったつもりになっている言葉の意味、イメージをもう一段深めることができるか。そのきっかけになれればいいのです。どんな会議にもそんなタタキ台が必要で、その１つに絵巻物が使ってもらえればと思います」

　会議の当日、やまざきさんは一番大きな3Mのポストイットを10～15枚程度、壁やホワイトボードなどに絵巻物状に貼って待機。会議の最初はひたすら会話を聞いて、描いていく（レコーディング）。1時間～2時間たった頃、できあがった絵巻物の前に参加者に集まってもらい、これまでの議論を振り返る。

　具体的には、やまざきさんからこのような絵をなぜ描いたのかを解説し（フィードバック）、それを聴いた参加者に気になる絵に付箋を貼ってもらう。そして、なぜその絵に付箋を貼ったのかを一人一人に語ってもらうところから新たな対話（ダイアログ）が始まるのだという。絵巻物の前では、普段の会議で聞こえてくる発言とはまったく違う、心の声が聴こえてくる。

「絵巻物は必ずしも正しくない。『こんな感じですか？』という私からの投げかけですから、それに『違うよ』とか『そうそう』と突っ込んでほしい。これは皆さんの議論のタタキ台ですと言っています。私の解釈は絶対などではなく、ここから新しい論議の出発点なのです」

　コンサルティングではなく、ファシリテーションと言う所以だ。もっとも、他に例のないファシリテーションだと思う。

　　　　　　　

皆が絵を媒介にして1つになればそれでいい

　やまざきさんの求めていることは、もちろん、批判やあら探しなどではない。その願いは、社名のユニファイナアレに表れている。この意味は、“ユニファイ＝1つに＋なあれ！”だ。

「皆、ロジカルに、左脳的に話をしようとする。『要因は3つに集約されます』とか、『このデータが証左です』とか」

「でも、何百という会議を聞いて、絵を描いていると、よくわかるのです。会議中の会話のほとんどは非ロジカルな発言なんです。ただ、そういう発言のほとんどはあえて書き留められない。そんな流されてしまう発言を拾ってしまうのがグラフィックでした。さみしい表情や腹を立てている表情に描けてくる。すると『なんだ、実は、ただの誤解だった』『ただ知らないだけだった』『ただ皆が言葉に出していないだけで、会議や、組織がギスギスしていた』なんてことも見えてくる。会議を絵にする仕事をして私も初めて知ったのは、多くの会議で『皆の気持ちが置いてきぼりにされている』ということ。そしてそれを拾えるのが絵だったのです」

　やまざきさんは性善説だ。本当は皆、本音を吐き出して1つになりたいと思っている。なのに、会議というものの手法がロジカルだから、そんな皆の気持ちとは裏腹に、議論はきれいに整理され、まとめられ、本当に大事な発言は流されていく。

置いてきぼりにされた気持ちを拾いたい

　やまざきさんは会議に入る前に「ネガティブな絵を描かせてほしい」と頼む。ネガティブな絵は人の心を1つにするからだという。

「ネガティブな絵」とは、９つの表情でいうと、真ん中の［目が回っている表情］や、その下の［困った下がり眉］、右下の［怒った顔］、左下の［無表情］などで描ける絵だ。

　　　　　　　

「真ん中の［目をぐるぐる回した表情］や左下の［無表情］で描ける絵が大人気です。たとえば先日、毎晩遅くまでパワーポイントで社内向け資料を作成して、吐き出すばかりでインプットがないのが辛いという話がありました。それで描けた絵は、口からパワポの書類を吐き出している、目がぐるぐるの人の絵でした。そうしたら、フィードバックのときに、その絵に『そうそうこんな感じ！』とどこか嬉しそうに皆さん指さして集まってくるのです。そして『何とかしたい』と付箋が集中しました」

　こうした絵に付箋が集中することで、それまで自分一人が辛いと思っていた人たちも、自分だけじゃない。皆がそう思っている。チーム、あるいは組織としての問題なのだと気がつく。それだけでも大きな前進なのではないだろうか。

　ネガティブな感情を吐き出し切ると、今度は話題の方向が変わってくる。

「本来、やりたかったことってこんなことだっけ？」そんな疑問が生まれてくる。

「そもそもどこからの仕事がいちばん多いんだっけ？」。実は、それは経営企画室からの仕事が大半だった。

「でもさ、彼らから頼まれるのが嫌なわけじゃないよね。それよりも自分たちが何をやりたいのか、自分たちの気持ちをぶつけないといけないよね。発信していかないとただの下請けだよね」

「愚痴や不満とか不安は、普段はあえて言わない気持ちだと思いますが、そんなネガティブな絵が実はとってもいいんです。まず、皆を１つにする。そして、そんなネガティブな絵を俯瞰していると見えてくるんです。何とかしたいから愚痴になる。ネガティブな気持ちを吐き出し切ると、なんとかしたいポジティブな気持ちが芽生えてくる。ネガはポジの裏返し、嫌いは好きの裏返しなんですよね。いつもネガティブな絵を描いては実感しています。」

　個人個人はやりたいことがあるが、組織としてこういう仕事をやりたいというアピールがないから、上から降ってくる仕事をこなすことに一所懸命だった。組織として何をどう発信すべきか。そこはすぐには解決しない。しかし、少なくとも問題の本質が見えてきた。問題を自分事化できた。それもまた大きな一歩だ。

「ネガティブな気持ちが確実に実行を遅らせています。実行すべきことは決まっているのにメンバーの気持ちがついてこないと感じたら、まずそこには置いてきぼりにされている気持ちがあるはずです。皆が本当は愚痴や不満や不安を心に抱えているのに口にしない。でも、実はそんな心の声を共有するほうが解決の近道です。多くの会議が情報の共有だけで終わっていますが、感情の共有を先にしたほうが後の解決が速いんです。……なんて偉そうに言っていますが、そんなことを、絵を描くことで私自身も初めて知りました」

http://www.graphic-facilitation.jp/

＊次週に続く

NPOは社会を変えるか？

NPO、NGOなど非営利セクターの維持拡大は、今後の日本、そして世界の安定的成長に欠かせないテーマでしょう。しかし、特に日本において、まだまだNPO法人などは不幸なままです。ボランティア活動も重要ですが、長く民間発の社会貢献活動を安定的に継続させるためには、通称、NPO法人といわれる特活法人、あるいは一般社団法人や財団法人などがもっともっと力を発揮しなければいけません。では、その世界とは一体、どのような世界なのか。このコーナーでは、さまざまなNPO法人、一般社団法人、財団法人の理事長や理事、事務局の方々にご登場いただき、非営利セクターの今を見ていこうと思います。

　　　　　　　

第21回　議員インターンシップに託した2つの希望

今月ご登場いただくのは、NPO法人ドットジェイピーの佐藤大吾理事長。佐藤氏は大阪大学在学中、学生サークルとして当時はまだ日本に根付いていなかった企業インターンシップのネットワークを独自に構築し、広げていきました。1998年、公務員になりたいという学生の希望から始まった議員インターンシップは大阪の地方議員からスタート、その後、当時の若手国会議員へと広げることに成功します。それから17年間で、1万7000人のインターンを送り込んでいます。
第1回は、議員インターンシップを行う理由とその効果について、さらに、ドットジェイピーが取り組む次のステップについて聞きました。

政治家とはどのような存在なのか、
自分の目で見て判断しよう

　ドットジェイピーは議員の下へインターンとして大学生などを送り込む。それによって、まずは若年投票率の向上を目指す。そして最大の目的は、ジャパン・プロデューサーを数多く育成することだ。ドットジェイピーのJPは、このジャパン・プロデューサーのイニシャルだと言う。

　ジャパン・プロデューサーとは、日本に限らず、地域、あるいは世界、あるいは具体的なテーマに沿って、自らが人生の主役になって、まずは自らを変え、世の中を変えていく。理想的なリーダー像であり、社会人材とも通じる存在だ。

　そのためのきっかけを、議員インターンシップで提供したいと考えている。ちなみに議員は職業であるが、政治家は世の中をよくしようとする人のことで、ジャパン・プロデューサーの1つのあるべき姿なのだ。

「日本をよりよくしようと思う。あるいは人により、自分にとって適正な守備範囲は違うので、別に日本という大きさである必要はありません。地域をよくしたい、アジアを何とかしたい、地球を救いたい。大阪をよくしたい……あるエリアをよくしたいと真剣に考え行動する人をすべてジャパン・プロデューサーと呼んでいます」

「では、地域や国をよくしようと思っている象徴的な職業は何かと言うと、それは議員だろうと考えます。期待されている職業観で言えば、彼らは私が理想とすべき存在、そのものなのです。企業にいても、役所にいても、NPOに所属していても、地域をよくしよう、国をよくしようと思い行動している人はもちろんいます。そういう立場だからできることもありますが、少なくとも議員は、そのために立候補をして自らのあり様を宣言し、選挙で選ばれた人たちです。だから少なくとも個々人は本気で地域をよくしよう、国をよくしようと思っている人たちなのだと思います。彼らの下に出掛けて行って、その活動を手伝いながら、学び、感じなさい、というわけです」

　もちろん、議員は職業だと言った。だから、その精神性において、必ずしも全員が政治家ではないかもしれない。しかし、ここは勝手なフィルターで斟酌するよりも、こうした趣旨を受け入れる人間かどうかで、概ねの部分は判断できると思える。

　ただし、インターンシップというものの一義的な目的は職業見学であり、職業体験である。だから、政治家であっても、当選していない、あるいは落選してもう一度挑戦しようとしている非現職の人は受け入れ先としては選ばない。あくまでも現職の議員に限られる。それがルールだ。

「職業見学としての議員インターンシップを通じて、何かを感じて、いいか悪いかの判断も、批判も自分ですればいいと思っています。そのための機会なのです。多くの人は、メディアなどを通した二次情報を受け取って『議員というのはろくでもない』とか、『総理大臣はいい気なものだ』とかと好き勝手なことを言います」

「批判はおおいに結構だと思うのですが、そのためには二次情報に頼ってはダメで、自分の目で見て、一次情報に触れたうえで、判断をして、文句を言いましょうというメッセージなのです」

　それを受けて、議員になるもよし、ならないもよし。「こんな議員じゃダメだから、自分がやる」もあるだろうし、「議員にはやり甲斐がある。この人のようになりたい」もあるだろう。あるいは「議員には魅力がない。自分は違う道に行く」もあるだろう。

　あくまでも職業として議員の仕事というモノを体験して、それをとおして、自分の意志を持ってほしいというのが狙いであるわけだ。

　後に触れるように、日本に企業インターンシップを広めた重宝人が佐藤大吾氏だ。彼は、企業インターンの構築から始め、公務員の仕事を知りたいというニーズに応えて、(公務員は難しかったのだが)議員インターンシップもスタートさせた。その後、企業インターンシップを推進してきた会社は売却し、現在は議員インターンシップを初め、政治と若者、そしてジャパン・プロデューサー育成に力を注いでいる。

　確かに、ジャパン・プロデューサーという概念を念頭においたときは、実際に議員になる、ならないはともかく、公共の仕事というものを体験し、それをきっかけに自分の生きる方向性を考えることは非常に有益であろう。普通の人には体験できない、それこそ贅沢が学生体験だと思える。

1万7000人はかなりの数だが
投票率を上げるには少なすぎる

　佐藤氏が議員インターンシップを始めて、今年で17年目になった。その間にどれだけの学生がこのインターンシップを受けたかと言うと、累計で1万7000人になる。相当の数だといえる。しかし、投票率という観点で言えば、物足りない。

　この1万7000人の議員インターン経験者に関して言えば、インターンに行く前の意識調査では、投票率はだいたい30～40％だが、春休み、あるいは夏休みの期間、それぞれ2カ月間のインターンが終わってからの調査では、この数字が80～90％に跳ね上がる。

「だから、この1万7000人の投票率は間違いなく上げています。その意味で、この方法は有益なわけです。ただし、……」

　20代の選挙権保有者は1300万人ほどいる。30代では1500万人以上いる。つまり3000万人近くいる対象となる世代の投票者数に、1万7000人のインターンを送り込んでも、全体としての投票率はほとんど変わらない。

「つまり、この方法だけで投票率を劇的に上げることはできません。1つ期待しているのは、少ないながらも彼らが中心になって、それこそバイラルを生んで、シャワー効果的に投票率が高まるということです。でも、それだけを期待して済ますことはできません」

　そこで佐藤氏は、さらなる展開を考えた。

若者の集まる場所へ
政治が出来かけていく仕組みづくりも活発化

　議員インターンシップはもちろん継続するが、投票率を上げると言う意味ではあまり効率がよくない。つまり、政治というフィールドに大学生を連れてくるのは大変だから、逆に若者が集まるところに、政治のほうが出かけていくほうがいいだろうと考えた。

　では、どこに若者は集まっているのか。それはインターネット上であり、携帯電話であり、漫画やゲームのあるところだ。あるいは当然、学校に集まっている。

「そこで、そうした場所に政治に関する商品やサービス、機会をどんどん提供していくというスタンスにシフトしました」

　たとえばヤフージャパンで「みんなの政治」を運営し始めた。あるいは楽天政治LOVE JAPANを始めた。未来国会というイベントを開催したり、漫画の連載や書籍の発行も行った。最近ではクラウドファンディングもスタートさせている。簡単に説明しておこう。

「Yahoo! みんなの政治」
これは、ヤフージャパンのコンテンツの1つであるが、国会議員情報や、国会で審議されている議案の詳細や各政党の賛否、コメントなど、日本の国政に関するさまざまな情報を検索・表示できるという優れもののサービスだ。
国会議員情報では、国会議員一人一人について、選挙区や当選回数などの基本情報のほか、日々の活動記録、国会に提出された議案に対するコメントなども確認できる。
国会議案情報では、第162回 通常国会（2005年1月21日～8月8日）以降に提出された議案について、内容の詳細や審議状況、各政党のコメントなどを見られる。

「楽天政治LOVE JAPAN」
政治に関する各種情報を提供するとともに、応援したい政治家に対して、インターネットを通じて、クレジットカードやネット銀行の口座振替で簡単に政治献金（寄付）ができるサービスを提供。

「未来国会」
2010年にスタートした日本初の若者のための国家デザインコンテストであり、日本最大の政策立案コンテスト。全国から集まった若者が夏休みの2カ月間、現役官僚とともに、30年後の国家政策と予算を練り上げ、大人たちにぶつける。決勝大会では300人以上の同世代・現役の官僚たち・社会の第一線で活動する有識者たちの前で国家ビジョンをプレゼン。未来の日本を担う若者たちが、未来の日本を社会へ発信するためのプラットフォームとなることを目指すとしている。

＊このほか、未来国会の地方版である「未来自治体」も運営する。こちらは地方自治体の政策デザインコンテスト。「もし自分が知事や市長だったら」というテーマで、将来の自治体ビジョンを掲げ、それを政策や予算に落とし込み、コンテスト形式で競うというもの。

クラウドファンディング
シューティングスターという政治版クラウドファンディングを2014年3月からスタート。国会議員、地方議員等が資金調達可能な購入型クラウドファンディングサービス。政治に特化した購入型クラウドファンディングサービスとしては国内初の取り組みであり、特に地方議員がネット上で資金調達できるサイトはこれが初となった。政治家がプロジェクトオーナーになって、実現したい「プロジェクト」をサポーターに提案し、インターネットを通じてサポーターから資金を募るシステム。サポーター募集期間内に目標額を達成した場合のみ、サポーターから支援額の引き落としを行い、決済を成立させる仕組みだ。

「全部、背骨が通っているのです。若者の投票率向上に寄与するものしかやりません。なので、まだ手をつけていないのですが、最後にどうしてもやりたいのは、学校に政治がでかけていく、その仕組みづくりです。これを最終的にはやりたいと考えています」

http://www.dot-jp.or.jp/

＊次週に続く


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粋に生きる

8月の主任：「仁平幸春」

このコーナーでは、芸人、職人、アーティストの世界の住人にご登場いただきます。プロとして生き、極める心構えと葛藤などについてお聞きするとともに、それぞれが極めようとしている世界について語っていただく。そんなコーナーです。
今月ご登場いただくのは、仁平幸春さん。2014年8月現在、二人の弟子を持ち、東京都西早稲田で工房、Dye works Fogliaを主宰する染色作家。都立工芸高校デザイン科を卒業して以来、さまざまな職につき、自分の道を模索してきました。ファッションメーカー、インテリアデザイン、さらには24歳の時には結婚を機にイタリアン・レストランに入り、料理人として頭角を現してもきました。そんな彼が、さまざまな波をかい潜って行きついたのが染色の世界でした。しかし、振り返ってみると、すべての紆余曲折が、ここにたどり着くための道であったかのようにも見えます。仁平幸春という類稀は作家を育てるための設えであったのかもしれません。
第1回では、そんな染めの作品を垣間見たうえで、その紆余曲折、仁平氏の歩んだ職歴をたどってみましょう。

第１回　中二病の男の子が、紆余曲折の末にたどり着いた場所

異端児と呼ばれる男の起こしたブランドとは

　たとえばインド更紗の名古屋帯。糸目友禅、ろうけつ、顔料、天然染料で仕上げている。



　あるいはヴェネツィアン・レースを題材にした名古屋帯。糊とロウを調節して濃淡をつくり、仕上げて金をあしらうことによって、遠目には本当にレースを張り付けたかのように見える。

　次は「土と岩」。染めることによって、白生地の時には見えなかったものを見えるようにするという仁平氏の染めへの姿勢が色濃く出た作品だ。

　　　　　　　

「循環」は、天然染料、顔料、糸目友禅、ろうけつを使った染額。花が散り、実を付け、蝶が種を運び、種が発芽し、また花を咲かせる様を描いている。

　　　　　　　

　着物、帯のほか、ストールやのれん、タペストリーなど。さらに額装した布や紙、油彩画など、その守備範囲は広い。2012年、2013年のニューヨークでの展覧会では、紙による絵画作品を中心に展開し、好評を博した。

　素材の美しさに惹かれ、あくまでも素材感を活かすことを主眼に独創的な染色をしていく。糸目友禅やろうけつ染めといった日本の伝統的な染色技術を使い、色数を抑えて表現する。仁平氏が教科書とするのは古典、そして自然。師匠を持たず、独学で今の粋に達した。

　自らをフィルターだと仁平氏は言う。あえて自分を主張するのではなく、アンテナとして、またフィルターとして現れたいと語りかけてくる色、形、図案を表していく。

　自らの作品創作のほか、江戸時代から伝わる糸目友禅などの技術の継承にも余念がない。弟子の育成を通して、伝統技術の継承に加え、文化、あるいは芸術という側面におけるムーブメントを起そうとしている。

　保守的な世界である呉服業界において、しばしば彼は異端児として扱われる。まさに、そうなのだろうと思う。中央から遠いところにいる人間が異端児と呼ばれる。しかし、次代の風は、中央から遠い、そんな場所でしか生まれない。

　だから皆が今、彼に注目している。

　それでも彼は言う。「新たな提案が本当に受け入れられるには何年もの歳月が必要で、時にそれは10年、あるいは15年にも及ぶのです」。保守的なのは売る側だけではない。買う側、着る側も冒険を好む人はそれほど多くない。しかし、そうした中で、Fogliaブランドは着実にその地保を固めているようだ。

何ができるのか、何がしたいのか、試行錯誤が続いた

　何かを作ることが子どもの頃から好きだったと仁平氏は言う。料理も好きだった。料理は手掛けて結果が出るのが早いから好きで、小学生の頃からずっと作り続けてきた。仕事というよりは趣味の世界で、一時期はプロであったが、今でも工房給食と称される昼食などは、それこそプロ裸足で、染色の技術よりも早く、弟子に伝授しているという。

　料理のほかには“何かよくわからないもの”を作るのが好きだったという。また、絵を描くのも好きだった。そこで都立工芸高校に入った。独立心は最初から強かったが、19歳の何もわからない自分が独立して何かを成しても相手にされないだろう。だからとりあえずどこか企業に入ったほうがいい。そう考えたそうだ。

　ただ、就職氷河期で就職先はあまりなかった。結果としてある織物会社に入社したが、最初に配属された靴下のデザイン部門がおもしろくなかった。だから半年でこの会社を辞めることになる。

「漠然と何かを作りたいと思っていたのですが、それ以上に、これがやりたいという目標があったわけではありません。ただ、何であれ、自分が作ればモノになる。世間に通用するとどこかで、そんな青臭いことを考えていた若造でした」

　もちろん、世の中はそんなに甘くない。仁平氏の腕やセンス云々ではない。組織に入れば、組織の壁がある。新入社員の言うこと、やることなど認められない。いくらいいデザインを上げても、上司が認めなければ日の目を見ない。しかも、多くの企業の上司はそんなものを認めないと相場が決まっている。

「まだ子どもだったけど、理不尽に思いました。耐えられなかった。自分はしっかりとしたものを提案しているのに、どう考えても、このおっさんに潰されるのはおかしいと思いましたね。ならば、自分で社会に直接問うて、それでダメならば抹殺されるほうがましだと思ったのです」

　そのほうが諦めもつくし、見えてくるものもある。その通りだろう。だからもしそこで、仁平氏を押しとどめる師弟関係が築けたならば、彼の人生は全く違っていたかもしれない。もっとも、それが今よりもいい道だったという保証はもちろんない。

「靴下専門ではなくて、靴下もあっていいけどファッション全般を担当する。そうであれば話は違ったかもしれません。それまで自分がしっかりと勉強してきていたのはグラフィックデザインだけですから、師事できる人、期待できる筋道があれば、結論を急ぐ必要はなかったのです」

　しかし、それはなかった。そもそもそうした出会いを得られる確率は、限りなく低いものだろう。それからいくつかの職を転々とする。インテリアデザイナーの事務所に入ったこともあった。

「ちょっと向いているかもしれないと思ったのです。それで入ったのですが、製図が描けないということがわかったのです」

　絵などの作品を持っていくと、だいたいどこでも面接は通ってしまう。「君には才能がある」といわれる。その後が問題で、才能があれば技術的なことは何とでもなるといわれるのだ。だから、「そういうものか」と思ってその世界に飛び込む。でも多くの場合、そこに大きな誤解がある。

「大丈夫」と言っているのは、その道のプロ。すでに皆、出来るのが当たり前の人間たちだ。だから、誰だって出来るはずだと思いがちになる。クリエイティビティさえあれば、“そんな小さなこと”は後からついてくると思ってしまう。ところが、そうなるかもしれないけれど、誰もがそうできるわけではない。

　仁平氏には、その部分の技術は合わなかったようだ。真面目だから、自分を追い込もうと、お金もないのに高いドラフターをローンで買い込んだ。リスクを背負って真剣にならないと追いつけないと思ったのだ。

「追い込まないとわからないと思ったのです。でも、建築図面は無理でした。結構すぐに、才能がないとわかりました。どうも自分は、0.何ミリ単位の精度のものはダメなんです。だから金属や宝石を削って加工していく作業や寄木細工、あるいは指物師はダメなのだということがわかりました。硬くて精密なものを扱う精度がないのです」

　その後に歩を進める料理や布の世界では、そこまでの精度は要求されない。1ミリくらいのずれでさえ許される。そんなゆらぎがむしろ味になる世界だ。

「感覚的精度は必要ですが、物理的精度はある程度許容されるものが自分には向いていると、発見しました。じゃあ料理がいいのか？　布か？　と自分の方向性を詰めていったのです」

　もちろん、突き詰めて、何年も頑張ってみてダメだとなったわけではない。もっと感覚的なものだ。好きじゃない、無理だと思ったのだ。好きにならなくてはいけない。決めつけてはいけないと、20万円ほどのドラフターまで購入したわけだが、道具があってもダメなものはダメだと気づかされた。

　リスクを背負ってもなお、本気になれないということを思い知った。「その、無用の長物となったドラフターを見ては、俺はダメなやつだと確認したわけです」

　しかし、そこまでやらないと、「やればできる」「道具さえそろっていれば」「まだ俺は努力していないから」と、どこまで行っても自分を許してしまう。これはできないのだと捨て去ることができない。だから、捨てるべきものが決まっただけでも、実はそれは大きな一歩であるわけだ。

イタリアン・レストランの料理人を経て、染めの世界に入る

「結局、中二病ですね。モノを作りたいやつというのはだいたいそうなんです。中二病の権化ですよ。俺って本気出せばすごい。まだ出してないだけってね。そんなもの通用しないとどこかではわかっているのですけど、へこみたくないから可能性を残してしまう。それはしないと決めていたのです。真剣に何をやるべきかと探していましたから」

　もっとも大きな望みはなかった。ぎりぎりの生活費が稼げて、創作的なことができて、それが続けていけそうだと思えれば、何でもよかった。

　誰かに師事し、1つのことを精進して突き詰めていく、世によく語られる職人像とは違う。自分の持てる才能をどこで発揮すべきかがわからないということは、絞り込んではいるのだが、ある範囲で応用が効く才能ということになる。

　才能とは本来そういうものかもしれない。それを多くの人は早い段階で絞り込んでしまう。あるいは会社に入って自分の才能を矮小化してしまう。そうやって自分の行く道を閉じてしまう。そうなると、いつしか外に飛び出せなくなる。そうやって才能が萎んでいく。

　仁平氏にはそれはどうやら無縁のことのようだ。何らかの立場や称号がほしかったわけではない。燃え尽きるということとも無縁で、ずっと何かを作り続けていたかった。それが何なのか、自分に何が向いているのかを知るために、いろいろな会社に潜り込んでは味見をしていたと言えるのかもしれない。

　そんな彼は次に選んだのが、料理の世界だった。この世界は長く、足し合わせると8年ほどはいたことになる。いろいろな場所で働いた。コーヒーの自家焙煎の店などでも働いた。一番長くいたのが、とある有名なイタリアン・レストランだった。

　仁平氏は24歳になっていた。結婚もした。その店は、就職情報誌を見て、たまたま入った店だったが、そこで彼の才能の一端が開花する。その店で仁平氏は厳しく叩き込まれ、ある程度は料理を任せられるまでになった。それが、初めての本格的な修行時代だったと言えそうだ。

「その店のシェフは天才肌の料理人でした。1年でメイン料理ができないやつはいらないと言う人でした。そこで自分はメインを任されるまでになり、シェフがイタリアに行っている間は代行を任されるようにまでなったのです」

　ただ、天才肌の人間は往々にして傍若無人でもある。決して居心地のいい職場とは言えなかった。もっとも、だから仁平氏がその店を辞めることになったわけではない。あることがあって、右手が通常の半分くらいしか動かなくなるという大怪我をしてしまった。

　それだけではなく、イタリア料理を作っているのだが、その肉や魚を柚子醤油などで食べたいと思う自分がいることに気がついてもしまう。そんな気づきがきっかけになって、和を追求したいと思うようになるのだ。

　ただ年齢はもう26歳。これから和食の一流店に入り、一から修行するのは困難だ。

　その時に思い出したのが、20歳のときに1年だけいた染色作家の工房のことだった。いつでも戻ってこいと言われていたことを思い出し、その工房に戻ることにした。

　彼にとって、料理も染色も大きな違いではなかった。素材を活かして、自分の表現したいものを表現する。そこのところに違いはないからだ。後に触れるが、料理の経験が染めの工房にも大きく生きているとさえ言う。

　そうして、仁平氏は独立前の最後の職場に入ることになる。

http://www.foglia.jp/ja/

＊次週に続く


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連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪

あらゆる宗教の垣根を超え、平和と人々の幸福を祈念する世界的ネットワークを築く。千日回峰行により見性を得た老師が説く。

プロフィール
四大老師に師事、禅（臨済宗・曹洞宗）・真言・天台の三宗を兼学する。中部の霊峰高賀山で「千日回峰行」を達成、大阿闍梨となる。形骸化した僧界に疑問を抱き、普遍的根源を求め、世界宗教の聖地巡礼を行う。中でもヨルダン川での洗礼や、イスラムの聖地、マッカ大巡礼は偉業と言われている。さらに、マザー・テレサの信仰実践とダライ・ラマ十四世の宗教的覚醒に触れたことが、宗教活動に大きな変化をもたらした。
眞日本龢法（まことのやまとわほう）宗家。
http://www.syakusyorin.com/

著書　「死ぬのに適した日などない」　ソフトバンククリエイティブ社
　　　「3.11後を生きる術」　フォレストメディア社（電子書籍）
　　　　http://www.forestmedia.co.jp/bookinfo/0001/

第25回  無理をしない人生の生き方を学んでほしい

節約が身につけば、自粛も削減も必要ない

　あの忌まわしい原発事故による電力不足から、2011年の夏には計画停電が催され、また花火大会や祭りを中心に、大規模なものも商店街規模のものも、全国津々浦々で、さまざまな形でイベントの“自粛”がブームになりました。それから3年、そうした自粛ムードもすでに希薄になっていますが、当時は、一部には集団ヒステリーかと感じてしまう例もありました。

　自粛とは、ここでは節電の努力もさることながら、さまざまな場面でのコストの削減であり、イベントなどを不謹慎として制限する行為などを意味します。経済を喪に服させるようなものです。自粛が悪いということではないのですが、どうも、そこに「無理」を感じます。

　本当に大事なことは、削減ではなく、節約なのです。

　削減と節約では何が違うのか。削減というのは、問題が生じたために、無理をして行う行為です。自粛も同じです。自分の意思に反して、わざわざ行う行為です。少なくとも、そういうニュアンスを感じます。

　それに対して節約は、無理をせず、過度な無駄を省く行為です。平素、当たり前のことを当たり前に行っていれば、それでできるのが節約です。物欲に支配されない生き方です。

　余分な食べ物まで用意し、あるいは注文し、無理をして食べ、あるいは食べきれずに捨ててしまう。必要のない明かりまで煌々と灯す。窓を開けたまま冷房をかける。そうした明らかな無駄の積み重ねが、原発の存在をいわば正当化してきたのです。

　禅宗では、修行時代に徹底した節約を学びます。

　朝起きて、顔を洗います。柄杓一杯の水を汲んで、まず少しだけ水を口に含んでゆすぎます。その残りで目や口、頭まで洗います。その水は多くの場合、湧水や川の水です。無尽蔵と言ってもいいものですが、それでも私たちは一度に柄杓一杯しか使いません。

　それでできることを行います。凝縮して、一番無駄の少ない水の使い方を身につけるのです。なぜならば、水もまた命だからです。この世に生きとし生けるものは皆、命だと考えます。その命を使わせてもらう。だから最小限しか使わない智慧を磨くのです。

　食べ物に対しても、もちろん同じです。植物であっても、本当であれば人間に食べられたくはないでしょう。でも、私たちは食べないことには生きていけません。それは自然の摂理です。そうであるとすれば、食べるしかない。ただ最小限に無駄を省くのは当然です。決して多くは望まず、残さず、そして何であれおいしくいただく。それがせめてもの義務です。

　禅宗の僧侶は、自給自足をしながら、たとえ虫が食った葉っぱでもおいしくいただきます。

　禅僧は、自分専用の茶碗（自鉢・応量器）一つで食事をします。食べ終わったら、沢庵などを使って、少量のお湯でその茶碗を拭い、洗います。そのお湯は飲み干します。そして、肌身離さず持っているさらしで拭います。

　最初は「何て汚いのだ」と思ったものです。同じ茶碗を何年も、何十年も使います。しかし、慣れてくると何でもありません。その茶碗に入れる食材はどれも新鮮なものです。肉類は口にしません。脂があったとしても、熱いお湯を注げば取ることができます。さらしさえ清潔にしておけば、汚いことはない。無駄もなくなり、節水にもなるわけです。

　そうした生活を送ることで、私たちは極限まで無駄を省くことを学びます。そして、最小限度の殺生によって、生きていこうとします。それでも命によって長らえていることは事実です。お米も食べますし、豆も食べる。ただ、「ありがとう」という気持ちを忘れず、いただくだけです。まかり間違っても、出されたものを残すなどということはしません。

節約は価値観であり、得な人生の始まりだ

　もちろん、そこまでの節約を皆さんも行うべきだと思っているのではありません。禅宗の僧侶にしても、そこまで無駄を省いた生き方をするのは、修行時代だけです。そうまでしてしまえば、人生の楽しみもないでしょう。

　しかし、そうしたことを、つまりは無駄をしない、殺生は最小限に行うことを生きる術とすることができれば、自然と節約ができるわけです。無理をした削減や自粛などを行う必要もありません。不謹慎なことはそもそもしなければいいのです。不謹慎なお祭りなど、そもそも行わなければいいのです。人に迷惑をかける祝事であれば、そもそも行わないほうがいいわけです。

　ことさら、電気を消しましょうというのではなく、早く寝る習慣をつければいいだけのことです。

　正しい生活をすればいいだけのはずです。そうすれば、自ずと原発に頼らなくていい生活ができるはずです。そうしたことを徹底すれば、工場の稼働率も変わってきます。企業活動も自ずと節約に向かうはずです。

　自然に生活を変えることができなければ、いつまでも無理が続きます。無理に節電をしていても、喉元過ぎれば、熱さを忘れることでしょう。いつの間にか、また元のスタイルに戻ってしまうことでしょう。いや、もう戻っています。

　過度な自粛や削減は、「本当はやりたくないけど、ここは仕方がないのでやりましょう」と言って行うものです。だから続かない。あるいはうまくいかないと犯人捜しが始まる。それでは世の中がぎくしゃくするだけです。

　無理をして行えば、それは苦痛ですから、「自分は損をしている」「無理している」という気持ちに苛まれてしまいます。電気をたくさん使ったほうが偉い生活であるというのが普通の考え方であったとしたら、電気を使わないことは「損」につながるわけです。企業活動、生産活動などはその典型でしょう。電気を使わない1分、1秒が、儲けを失っていることになってしまうからです。

　それに比べて積極的な節約は、価値観になります。そうすれば、むしろ得をすることができる。安寧を得られるようになるはずです。

＊次週に続く

お知らせ！

8月4日、６時
ニコニコチャネル　ブロマガ
野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」
VOL.7  NO.1がリリース！

http://ch.nicovideo.jp/shakaijinzaigakusha

次の一歩を踏み出したい、別の可能性に挑戦したい、社会のために何かがしたいと思い立ったあなたのための定期購読誌です。
第一線で活躍するベンチャー経営者やプロを目指すアーティスト、芸人、職人、自らの思いを優先して違う世界へと転身した先達たちなど、さまざまな「挑戦者」が登場し、熱く語ります。
NPOや政治・行政の現場もここでしか得られない情報をベースに紹介していきます。
千日回峰行により見性を得た老師が説くコーナーも人気です。

価格：600円（税別）／月　　＊バラ売りは１本200円（税別）

☆VOL.7 NO.1は無料です。この機会にぜひご覧ください！
＊ご購読には、ニコニコチャネルへの登録が必要です(無料)

それではVOL.７の内容をご紹介します。

特集は、野田稔・伊藤真をホストとした対談です。

社会人材とは自分の足で立ち
完結的な価値を創造でき、なおかつ
外に向かって開いた人材のこと

今月のゲストは、浜田正幸氏。多摩大学経営情報学部および大学院経営情報学研究科教授で、「社会人材学舎」の講師陣の一人です。大学院で認知心理学、行動科学を研究の後、本田技研工業入社。ホンダF1チームのコーディネーターとして欧州を転戦。その後野村総合研究所に移り、人事・組織を中心にした経営コンサルタントとして活躍。現在は樵とし、またチムニースイーパーとしても活躍。
社会人材学舎の理事長である野田稔とは、野村総合研究所以来のパートナー。今月の対談では、この二人が社会人材について語り合い尽くします。
第１回　枠を外し、社会に価値を提供できる人材になれるか？
第2回　プロフェッショナルと社会人材の違いは何か
第3回　社会にとって好ましい行動を取るには？
第4回　日本にはこれまでになかった社会人教育が必要だ

Change the Life“挑戦の軌跡”
本当にやりたかったこと、これから本気で取り組みたいことのために、アイデアを磨き、自らの生き方を変え、道を変えた、あるいは今、まさに変えようとしている人たちの記録を毎月お一人、お届けします。

グラフィックファシリテーターとして独自のスタイルを確立
8月は、グラフィックファシリテーターの一人者、やまざきゆにこさんの登場です。さまざまな会議の記録を絵と文字でリアルタイムに描き起こします。ただ記録するのではありません。会議を通して明らかになる問題点、人間関係、深層心理を思いっきり絵の中に、キャラクターの表情やセリフに著します。だから、組織を何とか活性化したいと考える人の心に、その仕事は刺さるのです。やまざきさんは、ネガティブな意見や考えが描き出される絵を埋め尽くせば、その会議は成功だと言います。その意味を探ります。
＊グラフィックファシリテーターgraphicfacilitatorは、やまざきゆにこさんの登録商標です。

NPOは社会を変えるか？
NPO法人ドットジェイピー　佐藤大吾理事長

佐藤氏は大阪大学在学中、学生サークルとして当時はまだ日本に根付いていなかった企業インターンシップのネットワークを独自に構築し、広げていきました。1998年、公務員になりたいという学生の希望から始まった議員インターンシップは大阪の地方議員からスタート、その後、当時の若手国会議員へと広げることに成功します。それから17年間で、1万7000人のインターンを送り込んでいます。彼が育てようとしているジャパン・プロデューサーについて掘り下げます。

粋に生きる
このコーナーでは、芸人、職人、アーティストの世界の多彩な住人にご登場いただきます。プロとして生き、極める心構えと葛藤などにつきお聞きするとともに、それぞれが極めようとしている世界について語っていただく、そんなコーナーです。

8月の主任：「仁平幸春」
今月ご登場いただくのは、仁平幸春さん。工房、Dye works Fogliaを主宰する染色作家。さまざまな職につき、自分の道を模索してきました。ファッションメーカー、インテリアデザイン、さらにはイタリアン・レストランに入り、料理人として頭角を現してもきました。そんな彼が行きついたのが染色の世界。しかし、振り返ってみると、すべての紆余曲折が、ここにたどり着くための道であったかのようにも見えます。仁平幸春という類稀は作家を育てるための設えであったのかもしれません。

誌上講座
8月11日号から引き続き野田稔の登場です。
8月のテーマは「動機付けの研究」。内発的動機付けの好例として、プロ野球二軍監督のメソッドを紹介します。

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪老師

あらゆる宗教の垣根を超え、平和と人々の幸福を祈念する世界的ネットワークを築く。千日回峰行により見性を得た老師が説く人生哲学。
8月の内容は、
無理をしない人生の生き方
死を見つめることから生が生まれる
生も死も循環する大いなる営みが“無情”
自分らしく生きれば幸せか？

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.6 NO.4

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

第4回　情報社会を創るのも、主権者である市民であるべき

Change the Life“挑戦の軌跡”
17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気
――株式会社ノーブル・エイペックス　大関　綾

第4回　後進にとってのロールモデルになりたい！

NPOは社会を変えるか？
第20回　 危うい日本、10年で果たして道を示せるか
――NPO法人YouthCreateの原田謙介代表理事

誌上講座
テーマ6　 マネジメント力を身につけよう！
野田稔
第4回： プロジェティスタというビジネス界のファンタジスタ

粋に生きる
7月の主任：「ナオユキ」
第4回　修羅場体験が人を成長させる。芸の肥やしになる

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第24回　死を乗り越えたところに、心の安寧はある


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対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、東京新聞編集局読者応答室長の鈴木賀津彦氏。しかし鈴木氏は、むしろ「市民メディアプロデューサー」としてのほうが有名だ。メディアのあり様を変える。市民メディアを育て、マスメディアとの融合を図ることが鈴木氏の目標である。そして、そんな新しいメディアが個々人や地域をつなぐ。そこから町おこしや地域おこしも始まるのがいいと考える。
最終回の今回は、さらにさまざまな角度から議論を深める。オープン・ジャーナリズム、ハイパーローカル、世論形成の研究、シティプロモーション……メディアがより良い街づくりを推進し、少子化対策にも貢献する。果たして、その心はどのようなものか。

　　　　　　　

第4回　情報社会を創るのも、主権者である市民であるべき

オープン・ジャーナリズムにあっていい
会費制メディアという可能性

野田：ここまで、いろいろとお聞きしてきましたが、鈴木さんのこうした活動、思いに関して、お膝元の東京新聞の人たちはどう関わっているのですか？
鈴木：そこは希薄ですね。情報としては入れていますけど、あくまでも私が勝手にやっていることという位置づけです。もちろん、本当は両者をつなげていかないといけないので、少しずつはそうしようとしていますが。
野田：オープン・ジャーナリズムという動きがあります。どう思われていますか？
鈴木：非常にいいと思いますね。英国のガーディアン紙の「オープン・ジャーナリズム宣言」には賛同します。

ガーディアンのウェブサイトにあるオープン・ジャーナリズム宣言では、インターネットの利用が常態化した現在のジャーナリズムは、大量生産で新聞を発行し、上意下達で情報を受け手に届けた「19世紀型のジャーナリズム」とは一線を画すと語られている。その胆は何かというと、受け手もジャーナリズムに参加しているということだ。そもそもジャーナリストは各分野の専門家ではない。だから、取材先として選ぶ各専門家だけでなく、ネットを通じて広く専門家、あるいは生活者の意見やそこからの情報を入れることはジャーナリズムにとっても有益だということになる。
だからガーディアンは、読者に対してオープンにして、参加を奨励する。真実により近づくためだと言う。たとえば、取材したり取得した情報や膨大なデータをネットで公開して、読者にも、その中から真実を見つける作業を手伝ってもらったりもしている。

鈴木：そんなふうに、マスメディアのほうが門戸を開いて、読者に記事づくりを手伝ってもらうというのもありですよね。
　ただ、日本で広まりつつある市民発のオープン・ジャーナリズムの場合、あるいはインターネット新聞として上陸したハフィントン・ポストのようなケースでもそうですが、1つには、さきほど野田さんがおっしゃられた流通する価値のない情報をどう排除するかがキーになります。これには稚拙だとか、信頼できないといった意味だけでなくて、マスメディアの延長線上や焼き直しのコラムや記事なども含まれます。後者が多いと、スクラップサービスと何も変わらなくなると思います。
　だからこそ、オリジナルの記事が大事なわけですが、そうなると、もう1つのポイントとして、取材現場のクオリティをどう担保するかですね。確かに、言いたいことを言うのであれば、誰でもできるわけです。
野田：市民メディアの成功例は、まだ日本にはないですよね。
鈴木：代表的だったのは、オーマイニュースとJanJanだと思います。ただ、つぶやきであれば、誰でも書けます。評論もできるでしょう。しかし、きちっとした取材をして、しっかりとした調査報道をするメディアにまではならなかったですね。

オーマイニュースは韓国発の市民参加型インターネット新聞サイト。2006年に日本語版が創刊、08年にオーマイライフと名称を変えて存続を図ったが、09年4月24日に閉鎖された。

JanJan（ジャンジャン）は日本発のインターネット新聞の1つ。日本インターネット新聞株式会社が運営、市民記者制度を導入して、投稿から記事を作成するという市民ジャーナリズムの草分け的存在であった。富士ソフト株式会社が親会社で、親会社からの広告費で成り立っていたが、10年3月に休刊した。

野田：マスメディアはダメだからネットを使って勝手にやるんだという考えではうまくいかない。大企業とベンチャー企業の関係にも似ていますが、どちら発でもいいのですが、やはり両者の融合、コラボレーションが前提でないと革命は起きないということですね。
鈴木：そうだと思います。
野田：ただ残念ながら、マスメディア側に鈴木さんのようなお考えの人はまだ少ないのかなと思います。
鈴木：そうかもしれないですね。テレビにしても同じですが、読者を取り込まないといけないとか、視聴率を高めなければいけないという努力ばかりしています。しかし、そうした経営姿勢にはそろそろ違和感が漂い始めていると思います。メディアの特性はそもそもそうしたビジネスモデルには似合わないです。ただ商品を購入するから対価を払うということではなくて、仲間だから、自分も参加しているからお金を出し合うという形が理想なのではないかと思っています。
　これをビジネスの話として言い出すと、多分、大きく否定されると思いますけど。
野田：会費制ビジネスみたいなイメージですよね。
鈴木：そうです。
野田：今までのようにニュースを買うというのではなく、そこにいる人たちが発信者でもあり、受け手でもあって、そこの場にいられることのためにお金を払うというイメージですね。ありですよね。
　ただ一見よさそうなのだけど、また怖いのは、そうなると輪が閉じてしまって、またフェースブック化してしまうのではないかと言うことです。結局似たような人だけが集まって、視野が狭くなっていくというリスクです。
　私たちは、世論形成の研究というのも傍らでやっています。
「泡研究」と言っています。かつてはマスコミの力が強かったから、大本営発表が世論を形成した。ところが今はマスコミの波及力が相対的にだんだんと弱まるにつれて、部分、部分での世論がたくさん形成されているのではないかと思っています。
　この社会における世論、この集団における世論というものがたくさんあって、泡のように出たり消えたりしている。その中で、1つの泡がだんだん大きくなっていわゆる世論になる場合もあるだろうし、対立する世論が生まれることもある。
『美味しんぼ』の鼻血問題が世間を騒がせましたが、あの経過をたどっていくと、最初は小さな泡が出来て、それに反発する泡が生まれて、両方の陣営に味方が出てきて、お互いに拮抗しながら大きくなっていって、最終的には世論を二分したかというくらいに拡大していった。
　こうした動きは無理に収束させないで、放っておいたほうがお互いの視野も広がっていいと思うのですが、政府は躍起になって鎮めようとしました。旧態依然たる発想だなと思いました。
鈴木：そうですね。ネットにも世論にも、荒れることもあるし、悪い人間もそれは少数いるけれども、それ以上に大きな自浄作用があるわけですから、最後はそれに任せて、おおいに論議するのがいいと思います。ただ、それを怖いと思う人たちがいるわけです。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.6 NO.3

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

第3回　皆がメディアリテラシーを身につけることがゴール

Change the Life“挑戦の軌跡”
17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気
――株式会社ノーブル・エイペックス　大関　綾

第3回　現場ではなく、企業トップを攻めよ！

NPOは社会を変えるか？
第19回　若者が地域の空き家対策を考えることの健全さ
――NPO法人YouthCreateの原田謙介代表理事

誌上講座
テーマ6　 マネジメント力を身につけよう！
野田稔
第3回  大企業のマネジメントの実態から脱却せよ！

粋に生きる
7月の主任：「ナオユキ」
第3回　新しいジャンルを創り上げる。その喜びと苦しみ

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第23回　僧侶の心得るべきコミュニケーション

対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、東京新聞編集局読者応答室長の鈴木賀津彦氏。しかし鈴木氏は、むしろ「市民メディアプロデューサー」としてのほうが有名だ。メディアのあり様を変える。市民メディアを育て、マスメディアとの融合を図ることが鈴木氏の目標である。そして、そんな新しいメディアが個々人や地域をつなぐ。そこから町おこしや地域おこしも始まるのがいいと考える。
第3回の今回は、引き続き、マスメディアの再定義と、皆がメディアリテラシーを高めるための方法論について。『まわしよみ新聞』という、どこか古くて、それでいて新しいトレーニング方法も登場。

　　　　　　　

第3回　皆がメディアリテラシーを身につけることがゴール

マスメディアは、
市民情報発信社会を円滑化する装置

野田：鈴木さんは、市民活動の担い手が、たとえば自分たちの主催するイベントを取材してほしければ、自分たちから発信するように仕向けてこられました。内容が伴えば、そうすることで、マスメディアが飛びついてくるということですよね。
鈴木：そう考えています。
野田：その時に、今はまだそうする市民団体は少ないから、ビジネスと同じで先行者利得を得られる状況だと思うのです。早くやれば得をするということです。商品がよければ、つまりこの場合は情報の中身がよければ、ですが、先に手を挙げた人間にマスメディアも飛びつく。だから彼らにしてみれば、何倍ものレバレッジの効いた広報効果が期待できる。
　ところが、こうした状況が普及し進展して、市民情報発信社会になってくると、一気に誰もが我先に情報を発信するようになります。マスメディアに取り上げられるかどうかを超えて、そうなれば、今以上にますます情報の洪水が起こってしまって、情報の受け手である生活者としては、結局、誰かに情報の取捨選択を依存せざる得なくなりますよね。
鈴木：物理的に全部見きれないということですよね。
野田：どれを見ていいかわからないとなると、結局また、マスメディアに依存するようになると思うのです。
鈴木：そこは確かに、「発信力のある人がきちんと言っている」というお墨付きが必要になるということですよね。今でもネット社会で信頼できるブロガーなどのインフルエンサーが求められるわけですが、同じような立場に、改めてマスメディアがなれるかどうかが問われているのだと思います。
　マスメディアが独自に取材しているから、というだけでなく、取り上げた情報だから信頼できるという意味です。「きっとおもしろいのだろう」という期待感ですね。
　確かに、「テクニックはどうでもいいから発信しろ」という情報は見るのが辛いです。そこで、やっぱりプロの役割というのはあって、しっかりと情報を整理して、伝わりやすいように編集して伝えてあげるというテクニックやノウハウが、マスメディアには必要とされるわけです。
　巡り巡っているようですが、それでもこうした動きは、マスメディアの役割の再定義なのだと私は思っています。
　そうした再定義を通じて、マスメディアが変革すれば、いい情報社会になるような気がします。大事なのはやはり、マスメディアは錦の御旗ではなく、プロフェッショナルなフィルターを通して、議論の場を形成する機能なのだという点です。
　加えて、論議を先に進めるならば、そこは議論の場ですから、「何だ、こんなもの」と言う人もいるでしょうし、「そうだ、そうだ」と言う人もいる。それでいいのです。
　炎上を嫌って何もしないと言うのではなくて、炎上はそこに集まる世論が解決してくれることなので、皆が、その場を通じて共感する人たちと一緒に何かを動かす世界を作っていければ、問題は解決すると私は思っています。マスメディアはそんな世界を円滑化していく、一種の装置でいいのです。
野田：わかります。私もそうなってほしいと思いますし、何か、自分でもできることがあるのかなと思います。

自分が発信者になることで、
メディアリテラシーは身につく

野田：鈴木さんのお話を聞いていて、ふっと思いついたのは、今、資本主義って限界にきているとよく言う人がいるのですね。なぜかというと、格差をどんどん広げてしまうし、ボラティリティ（変動制）を高くしてしまう、そういうメカニズムだからだと言うわけです。もし皆が同じものを一気に買いにいく、あるいは売りにいったりすると、価格が大きく乱高下してしまう。その狭間で正直者がバカを見る時代なんだ。だから資本主義なんかダメなんだと言う人が結構いるのです。
　私はそれに対して、資本主義が悪いのではないと言い返します。資本主義と民主主義というのは車の両輪のようなもので、もしくはコインの裏表みたいなもので、非常に似ている。どちらも大前提があって、それは参加する人はしっかりとした自己意思決定能力を持った、れっきとした市民であるということです。
　では、市民とは何かというと、利己だけに偏るのではなく、利他の心も持つ。短期の利益だけを求めるのではなく、中長期の利益を求めることを美徳と考えて、実践する人たちです。
　そうなれば、多くの市民がさまざまな考えを持って議論を交えて意思決定するときに、その意思決定はある範囲の幅の中で対数正規分布をするはずです。つまり、「皆の意見は結構、正しい」という状態になる。これが多分、根本的な原理だと思うのです。
　そうしたときに、今言った大前提、「参加者が市民として、責任ある発信をしていく」ことというのが、本当に重要じゃないかと思っていて、そこのところについて、でもあまり型にはめたくないじゃないですか。だからと言って、悪意や幼稚な考えはできるだけ排除する形にしたいですよね。鈴木さん、その情報発信市民というものについてはどういうご意見をお持ちですか。
鈴木：情報リテラシー、あるいはメディアリテラシーですよね。皆のリテラシーが高まれば、先ほどおっしゃられた依存心もなくなると思います。受け手としても、自分たちのフィルターを持つことになるからです。
　メディアリテラシーとは、「マスメディアに騙されるな、信じるな」ということも含めて言われるわけです。著作権の問題も含みますね。ただこれは、もちろん知識や心構えも必要ですが、いくら学んでもそれだけではわからない。だから「実践を通して自分で考えろ」というのがメディアリテラシーだと思うのです。
　その時に、要するに、自分が発信者になることが一番の勉強になるわけです。受け手としてのメディアリテラシー云々というレベルで、あるべき論をいくら言っていても、何も変わらない。従来型の勉強法では、ここは学べないと私は思っています。
　だから市民団体というレベルだけでなくて、個々人が何らかの情報を発信する癖をつけることが必要だと思っています。その点ではソーシャルメディアは有効なトレーニングツールでもあるのです。
野田：おもしろいですね。
鈴木：繰り返しになりますが、発信者になったときにこそ、メディアリテラシーというものが身につくし、それを積んでいくことで、自分自身が力を身につけていけるのだと思います。
　いつも受け身でテレビを観て、番組を批評するだけの視聴者では、成長はしない。そこで四の五の言っていないで、「一緒に番組作ろうよ」と言いたいわけですね。
　あるいは新聞を作ろうよ。ネットで発信できるのだから、発信しようよ。地域おこしで言えば、自分たちで映画を作ろうよとか、何であれ、自分たちが発信者側になることで元気になれるという仕掛けをいかに構造として作っていくかということが必要だという気がしています。
　そうすれば、皆が発信の仕方を学びますから、自ずとマスメディアを通じない情報の洪水も、その質は高まるはずですよね。
野田：なるほど、本当にそうですね。私自身、いつの頃から発信者になっていく中でいろいろと学んできました。
　発信者としての最初の経験は、雑誌のインタビューに答えたことです。まだ野村総研にいたときです。よく言われることですけど、全く僕の意図とは違う記事が出てしまったのです。その頃は記事を書いてもらって、事前にチェックなんていう知恵は働かなかったので、そのまま記事になってしまいました。
　怒りました。その時に、ある人に言われたことがあります。彼は、「それは怒っているお前がおかしい」と言うのです。情報というのは、発信したものでなくて、伝わったものがすべてなので、「お前の伝え方が悪かったんだ」と言うわけです。もしくは相手が誤解しそうなところでちゃんと配慮しなかったということだろうと、だから「お前の注意義務違反だ」といわれたのですね。
　ドキッとしました。「そうか、それだけ責任のある発信をしないとやばいんだな」と思いました。
　酒席でしゃべった愚痴がそのまま記事になって、大変な目に遭ったこともあります。愚痴ですから、叱られただけで、大事にはなりませんでしたが、それも反省でした。「やっちゃった」ということで、どちらに非があるかはさておき、「発信というものには責任を伴う」ということを、そんな教訓の中から学びました。
鈴木：だと思うのですね。まさに、自分自身で体験することで、発想を変える、腹落ちさせるということが必要なのだと思います。

　　　　　　　

『まわしよみ新聞』という
楽しいトレーニング方法

野田：昔、日本テレビで辛坊治郎さんと交代、交代で、新聞を解説するコーナーというのを１年間やったことがありました。それは、3分30秒で10本の記事を紹介するというもので、どう考えても無理なのですけども、これに挑戦する中で、情報の取捨選択能力だとか、大局的に見て、最後にまとめる力だとかが自分ではついたなと思ったので、これを学生にやらせたのですよ。
　すると、かなりいろいろな教育効果がありました。要するに10個の新聞記事を選ぶというところからして、とても難しいわけです。いわば、昨日という１日を3分30秒で、10本の記事によって特徴つけるという行為じゃないですか。しかも、自分の感覚がずれていると皆に言いたい放題に言われるわけです。結構いい授業になったと自負したものです。
鈴木：「まわしよみ新聞」というのが流行っている……というか流行らせようとして地道に活動しているのです。
野田：「まわしよみ新聞」ですか？
鈴木：どこでもいいのですが、たとえばこの場所で3人集まっていますよね。皆が思い思いの新聞を持ち寄って、その中からそれぞれ気になった、1つとか、3つとかの記事を選んで切り抜いて、それぞれなぜその記事を選んだのかを発表します。その上で、その3つなり9つなりの記事を白い紙に貼って、「まわしよみ新聞」というタイトルを書いて、編集局ですね。その場所です。ここならば「御成門編集局」などと書いて、また裏に編集後記を書き込んで完成です。それを発表し合ったりネットなどで活動を紹介します。
野田：これはどなたが考えたのですか？
鈴木：大阪の陸奥賢（むつさとし）さんという方です。彼は、アートを核に、観光とかメディア、街づくりなど、幅広い分野でプロデューサーとして活躍されている方なのですが、これを考えついて実践したのですね。それは面白いと、私も目をつけて、彼に会いに行って、皆で広めようという話を拡散されているところです。

陸奥氏は、2012年に應典院コモンズフェスタ2013用の企画として「まわしよみ新聞」を企画。同年9月29日、NPO法人こえとことばとこころの部屋（ココルーム）主催「第2回！カマココまつり」にて試験的に新聞制作をしたところ、評判がよかったので、プロジェクトとしてスタートさせた。http://www.mawashiyomishinbun.info/

野田：これは、新聞のスクラップサービスよりはるかにいいですね。スクラップサービスは便利だけど、決してユーザーが賢くはなれない。むしろ、趣味趣向に特化しようとするから、どんどんと情報が偏ってしまって、視野が狭くなってしまいます。世界が閉じてしまう危険があると思っているのです。
　その意味ではフェースブックも怖いなと思っていて、いや、私も使っていますから、要は使い方、のめり込み方次第なわけですが、諸刃の危険性はあると思っています。と言うのも、最近学生からよく発せられる言葉に、「だって先生、フェースブックで皆、言っているんですよ」というのがあるのです。
「おいおい、それは君の友達という空間の中の話だろう。類は友を呼ぶを信じるならば、その空間には自分に近い趣味趣向の人間しかいない。そこで納得し合っているのだから、『皆が言っている』というほどの広がりはない」と言うのですが、納得しないことが多いのです。
　それに比べてこれは、主体性が身につきますものね。
鈴木：スクラップサービスとは逆を行きますね。なにしろ、自分で選ぶわけですから、と言うか、スクラップサービスを自らやるわけですね。
　何回か、陸奥さんとも議論をしたのですが、要はネット社会では、今、野田さんが言われたように、どんどんと視野が狭くなるという傾向があるわけです。本当は広がる手段であるのですが、なぜか、狭くなる人が少なくない。
　ネトウヨが増えているのもその理屈なのだと思っています。自分が探したい情報だけを探すのですね。それで満足してしまう。
　新聞は、そんなふうに一人の世界で終わらせるものではなくて、家庭の中であっても、会社などの組織であっても、学校でも、何か気になる記事をレコメンドして、そもそも回し読みするものなのです。そこまではシェアでも同じですが、大事なのはその時に、隣にも記事がある。裏にも記事がある。そこに気づきがあったり、驚きがあるという意外性が担保されることです。視野が広がる効果です。
　ネットで書籍を注文するのは便利でいいですが、わざわざ書店に行く良さも、同じですよね。思いもよらない発見がある。全然違う話題にそれたり、同じ話題だけれども、幅が広がる。イチロー選手のファンがイチローに関する雑誌や書籍を買いに行ったのだけど、隣にちらと見えた「大リーグに学ぶビジネス」のような記事や書籍があって、それに惹かれれば、知識の幅が広がるわけです。
　新聞もそういった空間でありたい。その機能をより積極的に利用したのが、この「まわしよみ新聞」です。自分で記事をレコメンドするのですが、他の人は多分、全然違う記事を推奨してくる。そこがたまらないと思うのです。
　アナログな空間の良さだと思います。とは言え、もちろんその後にはデジタルの機能を使います。フェースブックでその新聞や情報を拡散するわけです。そうやってこの運動は、各地に飛び火しています。
野田：黒金ヒロシさんは書店に書籍を買いにいくと、両隣の本も買うようにしているという話を聞いたことがあります。強制的に幅を広げるわけですね。見知らぬ本だから興奮するというようなことも言ってらっしゃるそうです。黒金さんのような博学で好奇心旺盛な人は、たとえばそうやって自分の幅を広げる努力をしている。それを万人が行うのは難しいから、仲間と協力して知識や興味の幅を広げるというのは、素晴らしいことですね。
　この「まわしよみ新聞」はどういう参加の仕方をすればいいのですか？
鈴木：これ自体は、それぞれ自分の好きなところで主体的に始めてくれればいいだけの話なんです。
　一応、最初はファシリテーター講座と称して、実験的に人を集めて実践しています。そこに参加した人たちには、認定証を渡して、自信を持たせて、それで「認定したのだから、自分たちで始めてください」とお尻を叩いています。
野田：リアルワークショップなのですね。ネット上ではできないのでしょうか。というのも、集まってああだ、こうだと楽しむ時間が取れない。だから、仲間を決めて、切り抜きをスキャンして送って見せ合って、コメント欄でチャットするとか、ネット上でできるようになると嬉しいと、これは個人的なニーズなのですが……。
鈴木：そこは現状では考えていないですね、集まることを主眼にしています。ただ、出来上がったものをネットで拡散していることはしていますが……。でも、基本はリアルに会うことを大切にしています。
野田：まあ、確かに、そのほうがいいですよね。ただ、ネットの仕組みができてもおもしろいかなとは思います。そうすれば、遠隔地、特に海外の人ともできますしね。
鈴木：確かにそれはおもしろいですね。
野田：そうか、これはネタの発信というだけでなくて、エディターの心得も身につくわけですね。
鈴木：そんなことを皆で一緒にやるということが、いろいろな気づきにつながると思うのです。皆がゲストを連れてきたりすれば、そこで友達もできるでしょう。
　そうそう、ある人は、「婚活まわしよみ新聞」というのをやろうと言っていましたね。成り立ったかどうか結果は知らないのですけど。これをやると、その人の興味がわかるというのですね。一理あるとは思いました。
　たとえば読者応答室の研究会などで、各地方紙の人たちと話し合う機会もあるのですが、そうした場所でこの話をしても、関心を持つ人は少なくありません。そんな活動を通じて、徐々にですが、広がり始めています。「新聞はかくあるべし」と強く思い込んでいる人は理解してくれない、単なる遊びだとみなす傾向があるのですが、ここでやろうとしていることを理解してくれる人も少なくないです。

＊次週に続く


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Change the Life“挑戦の軌跡”

17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気

ーー株式会社ノーブル・エイペックス　大関　綾

転職、転身、独立、社内でのプロ―ポーザル……本当にやりたかったこと、これから本気で取り組みたいことのために、アイデアを磨き、自らの生き方を変え、道を変えた、あるいは今、まさに変えようとしている人たちの記録をお届けします。
7月は、株式会社ノーブル・エイペックスの大関綾社長の登場。マスコミへの露出度も高い女性なので、ご存じの方も多いでしょう。小学生の時に起業を決意し、中学生の時に、ビジネスオーディションに出場し、月刊アントレ賞と来場者賞を受賞。高校在学中に現在の会社を起業しました。ばりばりのモノづくりの会社です。3年間を掛けて、ノーブルタイやセパレディという新しいファッションアイテムを開発し、商品化。22歳の今、事業を順調に伸ばすとともに、すでに後進を育てるべく、彼女は多くの大学や企業研修などで講演しています。
今回は、売場確保の苦労話と、いかに彼女がトップ営業で百貨店やスーツ量販店のコラボレーションを勝ち得たのか、その秘密を紹介しましょう。

　　　　　　　

第3回　現場ではなく、企業トップを攻めよ！

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.6 NO.2

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

第2回　議論ができる場づくりこそが、マスメディアの仕事

Change the Life“挑戦の軌跡”
17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気
――株式会社ノーブル・エイペックス　大関　綾

第2回　ノーブルタイ、セパレディというネックウエア

NPOは社会を変えるか？
第18回　NPOを起業するという道を選んだ理由
――NPO法人YouthCreateの原田謙介代表理事

誌上講座
テーマ6　 マネジメント力を身につけよう！
野田稔
第2回  マネジメントほど、おもしろい仕事はない！

粋に生きる
7月の主任：「ナオユキ」
第2回　突っ張って、後悔して、ぎりぎり頑張って今がある

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第22回　まず、僧侶が襟元を正せ！

対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、東京新聞編集局読者応答室長の鈴木賀津彦氏。しかし鈴木氏は、むしろ「市民メディアプロデューサー」としてのほうが有名だ。メディアのあり様を変える。市民メディアを育て、マスメディアとの融合を図ることが鈴木氏の目標である。そして、そんな新しいメディアが個々人や地域をつなぐ。そこから町おこしや地域おこしも始まるのがいいと考える。
第2回の今回は、新聞などマスメディアのこれからの役割とは何なのかを考える。「読者である市民をも巻き込んだ議論の場だ」と鈴木氏は言う。そのために、市民が発信者になることを体験し、そのおもしろさを知り、また注意すべき点を学ぶ仕掛けづくりを多方面で行っている。

　　　　　　　

第2回　議論ができる場づくりこそが、マスメディアの仕事

新聞は正解のある媒体ではなく、
議論の場だ

野田：市民メディアに対して、いささか懐疑的な点があるとすると、それは、情報の玉石混交、発信者の有象無象。さらに言えば、その中には捏造や嘘も交じってくるだろうという点です。ネット上の情報がまさにそうですよね。
　古いと言われるかもしれないのですが、誰でも発信できる時代というのは、実は非常に危険な状態でもあるのではないかと思えるのです。
　もちろん、ではプロフェッショナルであるべきマスメディアが完璧かというと、残念ながらそうではない。しかし、私はNHKでも民放でも、さまざまなテレビ番組でMCをやってきたからわかるのですが、特にNHKなどはかなり綿密な制作会議を行って、確証のあるなし、裏が取れているのか、自分だけの推論ではないかということの確認を厳しくしていることもまた事実です。
　そうした中でもまれたことで、その前後では私も自分の発言に対する心構えが変わってきました。
　要するに、何が言いたいかというと、マスメディアはマスメディアなりに、少なくとも昔は、自らの力に伴う責任を持とうとしていた。市民メディアはその点をどう担保することができるのかなと思うわけです。
　もちろん、市民メディアや市民発信の仕組みを否定しているわけではありません。ただ、Power to The Peopleであるならば、当然、Peopleは、Powerを使うだけの責任と能力を持たなければいけない時代かなと思うわけです。その点は、どうしても鈴木さんにお聞きしたいところなのですね。
鈴木：その危惧を否定することはできません。どこでどういう仕掛けを創ろうとしても、必ず出てくる議論です。常に対峙していかなければいけない問題です。
　前回触れた富山支局時代の話をもう少しさせてください。富山では「北陸中日新聞」を出していて、地方面を3ページ作っていたので、結構たくさんの地方情報を掲載していました。それこそさまざまな組織や個人がそこに記事を載せてほしいと依頼に来るのですね。
　私はデスクとして東京から赴任したのですが、たとえば市民活動で記事にしてもらいたい最大のポイントは主催イベントであって、それはほとんど週末に行われるわけです。支局には5人の記者がいましたが、どう考えても、そうしたイベントすべてに誰かが行くというわけにはいかないのです。記者だって土日は休みたいですしね。そうなると、5人のうちの一人か二人が休日出番の担当として、そのうちのいくつか目ぼしいものを取材すればいいという感覚になります。
　しかし、市民団体のほうはあれもこれも取材してほしいと言うわけです。そこで、「皆さん、記者って何人いると思いますか？」と手の内を見せて、説明をしたうえで「そんなに発信したいのであれば、自分たちで書いてくださいよ。書けるでしょう？」と小石を投げて、さざ波を作りました。そして、その受け皿として、週１回、『こちら市民情報局』というコーナーを1ページを作ったのです。
　その時も、もちろん、同じような議論がありました。
「市民団体が自分の好きなことを書いた内容を、新聞にそのままそれを載せていいの？」という議論です。金沢に（北陸中日新聞の）本社があったのですが、そこからも懸念の声が聞こえてきました。でもね、実は、その手の記事は、記者が取材して書いたとしても、実質的にはそれほど変わらないのですよ。行って、彼らの話を聞いて書くだけですから。もちろん、たとえば環境運動家が提起している問題は本当なのかどうか、裏を取る必要があることは常にあります。そこはきっちり取っていかなければいけないという点は、取材であっても、書いてもらう場合も原則的には同じです。ただ、捏造や嘘、あまりにも稚拙な論理は弾かなければいけませんが、問題はその情報の位置付けだと思うのです。
　本当かどうかはわからないけれども、こんな問題提起をしている団体があるということを知らせるというくらいの位置付けであれば、問題はないと思うわけです。そこで、たとえば反対意見が出て、議論になる。それも伝えていく。そうやって、議論の場を作っていけば、間違いも決して修正不能ではない。むしろ、発展的な場になるのではないかという考えだったのです。
　ネットもそうですが、炎上はあっても、決して一方向にだけどんどん流れてしまうということはないと思います。自浄作用はあるものだと思っています。むしろ、その過程で本当の問題点が見えてくるということも期待できます。
野田：なるほど、場の作り方ですね。確かに、紙面をすべて市民メディアからの発信で作るわけではないですからね。そうした紙面があってもいいというわけですね。
鈴木：私はそれが理想かもしれないと思っています。たとえば読者応答室には、「この点について、社の見解はどうなんだ」という質問をしてくる人もいます。「この問題についての新聞社の見解を述べよ」というわけです。以前はどういう対応をしていたかと言うと、「それは社説に書いてあります」と言ってすませるのが基本だったかもしれません。
野田：鈴木さんは違う方法論を取ったわけですね。
鈴木：私は、「社の見解なんて別にありません」というスタンスなのです。皆で考えて作っている、紙面で伝わっていることが社の見解です。たとえば、社としての論調は護憲ですけれども、護憲という社是を掲げているわけではなくて、皆で議論して新聞を作っていたら、結果としてそういうふうになっているのであって、これに文句があるならば、いくらでも言っていただければいいんじゃないのでしょうか。「皆さんの意見をおおいに寄せてください」という対応をしています。
　つまり、新聞に正解を求めるような感覚も従来型の市民感情で、まだまだそうした読者が多いのですが、これからはそうではなくて、新聞というのは議論の場であり、仕掛けであって、決して、正しい政策提言をしなければいけない媒体ではないと思っています。
　新聞社が間違いを認めて謝るか、決して間違いではなかったので、主張を突き通すか、そんな戦いの場ではない。「そこに書かれていることが正しいかどうかの検証は皆でしましょうよ」「わからなければ一緒にこの場で考えましょう」という感覚が、今求められているメディアの在り方ではないかと思っています。
　先ほど、自浄作用と言いましたが、読者の発言を守るのも読者なのです。たとえば誹謗中傷が飛んできて、場が荒れそうになったときは、新聞社が反論したり、流れを戻そうとするのではなくて、「ちょっとそれは違うでしょう」と言い出す読者が現れるのです。そんなふうにきちっとした反応をする。それは、発信する市民からしか生まれないと思っています。そういう世界になることを私は望んでいます。
　そうやって建設的な議論ができる場づくりができれば、マスメディアの役割は時代にもマッチして、より高まるのではないでしょうか。

スピーカーズ・コーナーとしての
共感も集めるべき

野田：おもしろいですね。「新聞は社会の木鐸（指導するもの）であり」みたいな、どちらかと言うと自分たちで鎧を着て、剣をペンに変えて頑張ってきた、つまりは肩肘を張って頑張ってきたマスメディアが、そうではなくて、「私たちはロンドンのハイド・パークの一角にあるスピーカーズ・コーナー（由緒ある演説のための場）みたいなものなのです」と、こういう主張ですよね。これは、今のマスコミの中では広まっている意見なのでしょうか。
鈴木：ではないかと私は思います。「我々が作った新聞を読め」というモデルは多分、商品としても、もう行き詰っているのだろうと思います。要は、共感して買ってくれる人たち、読んでくれる人たちこそが読者ということになってくると思います。これは決して新聞だけでなく、テレビもそうですが、マスで情報を得たいという人たちの共感をどう広めていくかということに腐心すべきだと思います。そうした人たちは、多分に自分も製作の過程に参加したいという人たちだろうと推察できます。
　まあ、従来感覚から抜け切れない記者がまだ多いとは思いますが、流れとしてはそういうふうになっているのだろうなと確信しています。
　そう思う証左の1つはやはり読者応答室にあります。10年前なら、「読者の意見なんて関係ないから、誰か適当にやっておけ」という部署だったと思います。企業のお客様センターの多くも同じだったのではないでしょうか。
　しかし、そのスタンスは様変わりしました。特に顕著な変化があったのは、3.11後です。私はちょうどそのタイミングでこの部署に移動になりました。そこでいろいろと社内に働き掛ける工夫をしたこともあって、記者たちも読者の声を気にして、読者投稿欄を真剣に読むようになってきました。その方向は、今後も続くと思います。
野田：お話を聞いていて、私もそうだと思うようになりました。
鈴木：20年ほど前からずっと思っていたり、言ってきたりしたことが、だいぶ現実味を帯びてきたように思っています。今度こそ、その方向に社会が動いているという実感があります。

マスメディアにも必要な
ドミナントデザインの創造的破壊

野田：経営学で、“ドミナントデザインの創造的破壊”という言葉がよく使われます。ディ・マチュア（脱成熟）という理論を指すのですが、これは、惜しくも若くして亡くなられたハーバード大学のアバナシー教授という経営学者が打ち出した仮説です。（誌上講座で一度、詳しく説明していますが）彼はアメリカの自動車産業の歴史を調べました。その結果何がわかったかというと、自動車産業はそれまでずっと一様に右肩上がりで伸びてきたと思われていたのですが、そうではないということなのですね。
　自動車という商品の位置付けというか、その価値そのものを変容させることで生き延びてきた、成長を持続させてきた産業なのだということを彼は教えてくれました。
　自動車は最初、馬車の代わりでした。お金持ちのための乗り物で、1台、1台が手作りで、今の価格にすると、1台3000万円くらいするものでした。このままであれば、当然、この産業は早晩終わっていたでしょう。
　そこにヘンリー・フォードが登場して、自動車の価値を変えてしまいます。自動車は下駄替わりであって、一家に1台あるべきものだと言って、技術革新によって、1台の価格を10分の1にまで下げて販売するのです。それで自動車産業は活気づき、市場は大きく成長しました。
　次に、再びこの産業をブレークスルーさせたのがGEです。彼らは、自動車は単なる必需品ではなくファッションだとしました。だから、TPOに合わせて乗り換えてほしい。これで何が起こったか。一家に数台の自動車が売れるようになったのです。たとえば仕事のためのピックアップトラックと遊びのためのツーシーターなどです。それでさらに自動車産業は大きく成長しました。
　私たちは今、“動的均衡”というものを非常に重視していますが、今、鈴木さんのお話を聞いていて、新聞という、ある意味でマスメディアそのものの位置付けを変えようとされているんだろうなと思えました。
　大変ぶしつけながら、私たち外部の人間から見ると、新聞の役割はもう終わったのではないかとさえ思える状況です。しかし、もしかしたら、いわば新聞をスピーカーズ・コーナーにすることで、変われるのかもしれない。衰退どころか、さらに発展できるのかもしれないと素直に思えてきました。
鈴木：多分、そうしていかないと生き残っていけないのだろうなと思います。アメリカ型というか、これまで日本の経済界でも重宝がられていたメーカー型の産業成長モデル、どう儲けていくかを考え、サプライチェーンを伸ばしながら面を押さえるといったモデルは、メディアには似つかわしくないと思えるのですね。少なくとも、これからはそうです。
　私たちの社会が市民社会を志向していく中にあって、メディアの役割って、上から下に向けて、1点から四方八方という方向にだけ情報を流していくというものではもはやない。受け手が発信者から一方的に情報を買うのではなく、ネットの世界ではすでに昔から言われている、N対Nのつながりを担保する。マスメディアもそうならなくてはいけないと思えるのです。
　　　　　　　

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.6 NO.1

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

第１回　市民メディアの成長が、マスメディアを変える!?

Change the Life“挑戦の軌跡”
17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気
――株式会社ノーブル・エイペックス　大関　綾

第１回　小学校で起業を決意、有言実行、高校3年で起業する

NPOは社会を変えるか？
第17回　 学生時代に立ち上げた「若者と政治家をつなぐ場づくり」
――NPO法人YouthCreateの原田謙介代表理事

誌上講座
テーマ6　 マネジメント力を身につけよう！
野田稔
第1回：「弱くても勝てる」ようにするのがマネジメント

粋に生きる
7月の主任：「ナオユキ」
第１回　芸人とは、何とナイーブな存在なのか

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第21回　「決して、葬式をしてはいけない」

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対談VOL.6
鈴木賀津彦氏　vs. 野田稔

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、東京新聞編集局読者応答室長の鈴木賀津彦氏。しかし鈴木氏は、むしろ「市民メディアプロデューサー」としてのほうが有名だ。メディアのあり様を変える。市民メディアを育て、マスメディアとの融合を図ることが鈴木氏の目標である。そして、そんな新しいメディアが個々人や地域をつなぐ。そこから町おこしや地域おこしも始まるのがいいと考える。
第１回の今回は、マスメディアがオールドメディアだといわれる理由について。そんな時代に重要となる市民メディアだが、鈴木氏は市民メディアとマスメディアの「協働」の重要性を説く。

　　　　　　　

第１回　市民メディアの成長が、マスメディアを変える!?

市民メディアプロデューサーを
自認する理由

　鈴木賀津彦氏の肩書きは多い。「本業」は、東京新聞の編集局読者応答室長。一方で、日本ジャーナリスト会議運営委員、そして横浜市民放送局ネットワークプロジェクト共同代表、横浜市民メディア連絡会副代表などなど、「仕事外」の活動が目立つ。

　市民メディアを育てる仕掛けづくりや啓蒙活動を中心に、商店街の活性化、町おこし、地域起こし、教育や福祉、あるいは環境問題など、幅広い市民活動の火付け役となり、サポートし、関わってきた。

　中でも横浜市民放送局（http://yokohama-tv.com/）は、横浜開港150周年を機に開局した、市民の市民による市民のためのインターネットテレビ。非営利のインターネット放送局だ。さまざまな市民の活動を、自ら情報発信できるよう支援しネットワーク化することで、市民社会を元気にしようとしている。具体的には現在、技術指導や放送番組の企画、講座の開催、ポータルサイトとしてのプラットフォーム提供など、メディアとして発信する放送局設立を応援する活動をしている。

　東京新聞についても少し最初に説明をしておこう。意外と知られていないようだが、東京新聞は、中日新聞東京本社が発行する一般紙だ。首都圏のブロック紙という位置づけ。中日新聞社は他に中日新聞、北陸中日新聞のほか、別会社で日刊県民福井を発行している。

　鈴木氏が現在室長を務める読者応答室であるが、これは、読者の苦情処理係ともいえる部署。もっとも、苦情だけでなく、さまざまな意見が集まるので、そうした声を反映させて、読者欄を作るのも仕事としている。10年前なら、読者の声を真摯に聞こうとする記者は少なかったかもしれない。しかし、今は違う。特に3.11後、読者応答室の立ち位置は様変わりした。鈴木氏の努力の甲斐もあって、今では記者たちも読者を意識し、読者欄を熱心に読むようになったという。

　企業に寄せられるクレームやさまざまな意見の扱いと同じだ。現在はクレーム・ファーストがエクセレントカンパニー、転じてエクセレント組織の取るべき行動原理と言える。

　さてさて、鈴木氏はマスメディアにいて、市民メディアをどのようにとらえ、位置付けているのであろうか。

情報は、
もはや上から下に流すものではない

野田：鈴木さんの活動などを確認させていただいて、一番驚いたのが、地域メディア、あるいは市民メディアの重要性を真正面から主張されているところです。なぜ驚くかと言うと、鈴木さんは新聞社という、まさにマスメディアの真ん中にいる人じゃないですか。
鈴木：まあ、従来型のマスメディアにいるということですね。
野田：従来型のマスメディアの中にいる人は当然、自分たちの最大の武器であるところのマスメディアそのものを使って何をするかということを考え続けるものだと思っていました。しかし鈴木さんは市民メディアの育成に力を入れている。むしろマスメディアの人間からすれば、そういう存在を上から目線で見たり、場合によっては敵対したりするのが普通だと思うのですが。
鈴木：そうした、大きなマスメディアが一番偉くて、ピラミッドの上にあるようなイメージですね。たとえば新聞で言えば、一番上に全国紙があって、その下に地方紙、ブロック紙や県紙があって、さらにエリアが狭い地域紙があって、もっと小さいコミュニティペーパーがあって、自主的なミニコミがあるみたいな形を描くのは、もう違うだろうという気がしています。
　何事も上から並べてはいけない時代だと思うのですね。マスメディアの人間にも、まだまだそうした考えを持つ人はもちろん少なくありませんが、むしろ問題だと思うのは、社会的なシステムであったり、感覚のように思います。
野田：というと？
鈴木：たとえば、警察の「署回り」記者を考えてみましょう。新聞記者は、現場の巡査や刑事に取材をするのではなくて、全体を仕切っている副署長に取材をする仕組みになっています。その署のナンバー2と対等に話をする場に、のこのこと右も左もわからない新人が出向いていくというのが現状です。いろいろと問題があるのですが、一番の問題は、上から情報を下に流すという仕組みが世の中に出来上がっていることなのです。
野田：大本営発表ですよね。現場で情報を拾いにくくなっているわけですね。
鈴木：私は遠回りをして新聞記者になった人間です。大学卒業時にマスメディアを受けたのですが、受からず、普通の企業に入って丸4年勤めました。それから転職して、今の会社に入ったのです。幸か不幸か、純粋培養ではないので見える部分なのかもしれませんが、新聞記者になってしばらくして、「もっとできることをなぜやっていないのか」とどこかで思うようになりました。
　加えて、メディアに携わる人間の傲慢さにも気が付いていたような気がします。もちろん、皆が皆ではないですけれど、ジャーナリストとしては特ダネを求めて頑張っていて、書いたものに自信を持つのはいいのですが、どうも上から目線で、人によっては「俺が書いたのだから、読め！」と言わんばかりなのですね。後から振り返ると、大きな違和感を持ちます。もっとも、自分も若い頃は、そこまでは感じていなかったのですが。
　今にして思えば、ちょうど高度経済成長期におけるメディアの役割とは違う役割に移行しつつある時期に、私はマスメディアの世界に入り、一所懸命に記者として働き始めたのだと思います。
　そのうちに、今のやり方ではやっていけない。記者もまた、スペシャリストではなく、ジェネラリストとしての役割も果たしていくべきなのではないかと思い始めたわけです。
野田：経済の状況とリンクしているわけですね。
鈴木：そうだと思います。政治とも同じです。たとえば当時の通産省が、産業政策を打ち出していく。それまではアメリカ型のモデルを日本に普及させるという方向でさまざまな施策を打ち出すのが常だったわけですが、そのやり方は行き詰まり始めていたわけです。そのうちに、環境問題などの分野で、さまざまな問題提起をしている、今でいうNPO組織などが出てくるわけです。じっくりと現実を踏まえて考えてみれば、そちらの言い分のほうが、行政のそれよりも正しそうだという時代になりました。
　いつの間にか大本営発表がその効力を発揮できない時代になっていた。「画期的な政策だ」などと言える状況ではもはやなかった。
　そうではなくて、たとえば農水省が打ち出した農業政策は本当にそれでいいのかという問題提起を、農業関係者など実践家たちが行い、それ以上に、たとえば有機農法など、自分たちで答えを模索し始めたわけです。時系列は少し乱暴かもしれないですが、これが、私が記者をやってきた30年ほどの時間の流れだったような気がします。

　　　　　　　

自ら問題提起をすれば、
マスメディアがやってくる

野田：それまでは、どちらかと言えば世の中は上意下達で動いていた。その時代には何であれ上流を取材すれば、もっと端的に言えばお上を取材すれば世の中の動きがわかった。でも今は、草の根から次の時代の芽が見えるようになってきたということですね。
鈴木：そう思うのです。だから、とにかく現場を知るということが大切なわけですが、それを自分だけでできるかというと、絶対やり切れないのですよ。役所のトップにアポを取って、あるいは夜討ち朝駆けをして取材をすることはできても、たとえば幅広い市民活動を追いかけるとなると、一人ひとりに会うことはできません。だから、代表的な人、典型的なケース、シェアの高い企業に取材をするわけですが、そうした時代の情報流通のスムーズなやり方は何かと考えると、実践家、各々が、自ら情報を発信する、そんな世界を作るべきだと思うわけです。
野田：現場から発信された情報をマスメディアの記者が取りに行くわけですか？
鈴木：そうですね。そうでなければ、隅々までを網羅できないのです。どんなに頑張っても、ごく一部しか拾えないわけです。
　そこで、ライフスタイルに関することであっても、環境問題でも、私が関わっている不登校の問題でも、何であれ、活動をしている市民の人たちが積極的に問題提起をしてほしいのです。たとえば不登校の問題であれば、学校の対策が大事なのではなくて、不登校の子どもの親たちの発信が大事なのです。
野田：そうは言っても、具体的にはどうすればいいのでしょうか。
鈴木：私は20年近く前に一時期、富山県に赴任していたのですが、そこで何をしていたかというと、不登校の親のグループができていて、そのグループに参加していた、元不登校という20代の青年に声を掛けて、「自分たちで発信してほしい」という話をしました。書いてくれれば新聞に載せるからという話です。
「取材してもらう」「取材されたから、よく書いてもらえる」と期待するといった受け身の姿勢は、もう止めようという話をしていました。
野田：なるほど、マスメディアのほうからそうした仕組みを持ちかけるわけですね。
鈴木：はい。あるいは商店街の活性化に関する話ですが、よく聞くのは、「補助金が出ないから自分たちには何もできない」という嘆きというか、愚痴です。「うちの商店街がダメなのは、役所が何もやってくれないからだ」という感覚なわけです。「それはダメでしょう」という時代になってきているわけです。その時に、自分たちでメディアを作って発信していこうということをしてきました。
　市民側からしっかりとした問題提起をしていけば、マスメディアのほうが自分たちから興味を持って寄ってくるわけです。メディアの記者たちは常に、ネタを探していますから、おもしろそうな話は逃しません。だから、当事者自らが仕掛けなくてはダメでしょうと、あちこちでけしかけてきましたね。
　そうやって、従来のマスメディアの成り立ちとは違う形の「市民メディア」がどんどん育ってくることで、そうしたメディアとコラボして情報発信できるマスメディアが、ますます求められるのだと思っています。一方、そうしないと、市民活動をしている人たちが情報発信をたくさんしても、そこから発信される情報は玉石混交ですから、そこは取捨選択のフィルターの役割が必要になります。
野田：まさに、その点をお聞きしたいと思っていたのです。
鈴木：そのフィルターになって、きちっと整理して、発信していくメディアが、これからのマスメディアの役割になってくるのではないかなというイメージを持っています。
野田：なるほど、それは確かにおもしろいコラボレーションですね。その点をもう少し、掘り下げていきたいと思います。

＊次週に続く

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Change the Life“挑戦の軌跡”

17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気

ーー株式会社ノーブル・エイペックス　大関　綾

転職、転身、独立、社内でのプロ―ポーザル……本当にやりたかったこと、これから本気で取り組みたいことのために、アイデアを磨き、自らの生き方を変え、道を変えた、あるいは今、まさに変えようとしている人たちの記録をお届けします。
7月は、株式会社ノーブル・エイペックスの大関綾社長の登場です。マスコミへの露出度も高い女性なので、ご存じの方も多いでしょう。小学生の時に起業を決意し、中学生の時に、ビジネスオーディションに出場し、月刊アントレ賞と来場者賞を受賞。高校在学中に現在の会社を起業しました。ばりばりのモノづくりの会社です。3年間を掛けて、ノーブルタイやセパレディという新しいファッションアイテムを開発し、商品化。22歳の今、事業を順調に伸ばすとともに、すでに後進を育てるべく、彼女は多くの大学や企業研修などで講演しています。
今回は、彼女がどのような幼少期を過ごし、高校3年での起業に至るのか、そのあらましを聞きます。

　　　　　　　

お知らせ！

7月7日、６時
野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」
VOL.6 NO.1がリリース！

http://ch.nicovideo.jp/shakaijinzaigakusha

次の一歩を踏み出したい、別の可能性に挑戦したい、社会のために何かがしたいと思い立ったあなたのための定期購読誌です。
第一線で活躍するベンチャー経営者やプロを目指すアーティスト、芸人、職人、自らの思いを優先して違う世界へと転身した先達たちなど、さまざまな「挑戦者」が登場し、熱く語ります。
NPOや政治・行政の現場もここでしか得られない情報をベースに紹介していきます。
千日回峰行により見性を得た老師が説く、人生相談のコーナーも常設します。

価格：600円（税別）／月　　＊バラ売りは１本200円（税別）

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VOL.６の内容をご紹介します。

特集は、野田稔・伊藤真をホストとした対談です。
毎月、著名な経営者や学者、アーティストの方など多彩なゲストをお招きします。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の理念などに関する記事を交え、原則として4回に分けてご紹介していきます。
統一のテーマは、“挑戦、キャリアチェンジ、社会起業、変革、義憤”。
何が彼らを突き動かし続けているのか？

　　　　　

7月は、市民メディアプロデューサーの鈴木賀津彦氏
             VS. 野田　稔

　　　　　

人は、自ら発信することで
メディアリテラシーを身につける。
市民メディアの進展が必要な理由とは？

今月のゲストは、東京新聞編集局読者応答室長の鈴木賀津彦氏。しかし鈴木氏は、むしろ「市民メディアプロデューサー」としてのほうが有名です。メディアのあり様を変える。市民メディアを育て、マスメディアとの融合を図ることが鈴木氏の目標です。そして、そんな新しいメディアが個々人や地域をつなぐ。そこから町おこしや地域おこしも始まるのがいいと考えます。

第1回　市民メディアの成長が、マスメディアを変える!?
第2回　建設的な議論ができる場づくりこそが、マスメディアの仕事
第3回　皆がメディアリテラシーを身につけることがゴール
第4回　情報社会を創るのも、主権者である市民であるべき

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Change the Life“挑戦の軌跡”
転職、転身、独立、社内でのプロポーザル……本当にやりたかったこと、これから本気で取り組みたいことのために、アイデアを磨き、自らの生き方を変え、道を変えた、あるいは今、まさに変えようとしている人たちの記録を毎月お一人、お届けします。企業役員からの転身、弁護士からの政治家挑戦、若手起業家、企業内プロジェティスタなど、続々登場！

　　　　　

17歳で起業して、ものづくりを背負った、その心意気

7月は、株式会社ノーブル・エイペックスの大関綾社長の登場。マスコミへの露出度も高い女性なので、ご存じの方も多いでしょう。小学生の時に起業を決意し、中学生の時に、ビジネスオーディションに出場し、月刊アントレ賞と来場者賞を受賞。高校在学中に現在の会社を起業しました。ばりばりのモノづくりの会社です。3年間を掛けて、ノーブルタイやセパレディという新しいファッションアイテムを開発し、商品化。22歳の今、事業を順調に伸ばすとともに、すでに後進を育てるべく、彼女は多くの大学や企業研修などで講演しています。

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NPOは社会を変えるか？
NPO法人YouthCreate　原田謙介代表理事

　　　　　

原田謙介氏は、東京大学法学部在学中に20代の投票率向上が必要だと思い、ivoteという学生団体を立ち上げ活動。卒業後も就職の道は選ばず、若者と政治をつなぐ活動を続けようと決意し、12年4月にはインターネット選挙運動解禁を目指したOneVoiceCampaignをスタート。さらに同年11月にNPO法人YouthCreateを設立しました。
第１回では、原田氏の学生時代の活動を紹介します。なぜ政治だったのか。ivoteという団体をなぜ立ち上げたのか。なぜ大学に6年もいたのか。興味は尽きません。

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粋に生きる
このコーナーでは、芸人、職人、アーティストの世界の多彩な住人にご登場いただきます。プロとして生き、極める心構えと葛藤などにつきお聞きするとともに、それぞれが極めようとしている世界について語っていただく、そんなコーナーです。

　　　　　

7月の主任：「ナオユキ」
今月ご登場いただくのは、ナオユキさん。日本のスタンド・アップ・コミックを代表する一人です。その話芸には、音楽のエッセンスとポエトリー・リーディングの要素が取り込まれています。そのシュールでどうしようもなく、そしてやるせなくおかしい話が、独特のテンポで波状攻撃のように繰り出される。大笑いと大笑いの間で、シニカルに笑ったり、ほくそ笑んだりしている。つまりは、ずっと笑っている自分に気づくことになるのです。そんなナオユキさんの物語です。

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誌上講座
野田稔の再登場です。
7月のテーマは「マネジメント」。実は、多くの人が、マネジメントの意味を誤解しています。もちろん、マネジャー、管理職の能力や役割についても大きな誤解があるのです。

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連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪老師

あらゆる宗教の垣根を超え、平和と人々の幸福を祈念する世界的ネットワークを築く。千日回峰行により見性を得た老師が説く人生哲学。
7月は、「僧侶の本当の仕事」について考えます。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.5 NO.4

　　　　　　　
　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

第4回　自分がやりたいことは何か。それがわかったら突き進め

企業探訪：理想のワークプレイスを求めて
第4回　インフォテリア
決して立ち止まらない。決して妥協しない組織力

政治・行政にやり甲斐はあるか？
6月のテーマ：日本国憲法は果たして変えるべきなのか
伊藤　真
第4回　こんなにも憲法は歪められようとしている

粋に生きる
6月の主任：「遠峰あこ」
第4回　自分らしく生き、自分にしかできないことをしよう

誌上講座
テーマ5　若いうちからたそがれないように、自己変革をする方法論
野田　稔
第2回　有言実行し、予期せぬ出来事は前向きにとらえて軌道修正する

Change the Life“挑戦の軌跡”
女子力をビジネスに活かす！　二人で組んだしなやかな経営
――シルキースタイル
第4回　3年後に花開く事業の種を、いま巻き始めたところ

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第20回　悟りとは何か、あえて語れば

対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、インフォテリア株式会社の創業者、平野洋一郎氏です。同社は、昨年9月1日に、創業15周年を迎えた会社ですが、そのベンチャースピリッツは衰えることを知りません。平野社長は、「安定」を嫌います。安定とは、変化しない、つまりは成長しないということを意味するからです。1998年に六畳一間のアパートからスタートしたインフォテリアは、海外4拠点に子会社を持つ会社になりましたが、平野社長の理想にはまだほど遠いのです。対談はいよいよ佳境です。経営の醍醐味とは何か、なぜ起業するのか、成功の秘訣は何か。さまざまなヒントが語られます。

　　　　　　　

第4回　自分がやりたいことは何か。
　　　　  それがわかったら突き進め

開発の遅れと9.11の影響で、アメリカから撤退する

平野：アメリカは二度撤退しています。現在はそれこそ三度目の正直です。
　もともと、世界を目指すということをうたってスタートして、しかも資金調達もうまくいきました。アステリアの開発はバッファを見ても20億円と計算をしていたのですが、27億円調達できました。投資を受けたからには、銀行に眠らせておくわけにはいかないというので、当時、私が書いたビジネスプランをすべてやろうという話になったのです。で、その一番下に書いてあったのが、アメリカ進出なのです。
野田：だからやろうと。
平野：そうですね。それで2000年の春にボストンに子会社を作りました。当時はまだアステリアはありませんでした。ただ、中間成果物を売ることも出来ると思いました。大切だったのは、すでにアメリカではXMLの市場がだいぶ盛り上がりを見せてきていて、XMLを核としたスタートアップの企業がどんどん出始めていました。だから、そこにやっぱり私たち自身もポジションを作っておく必要があると考えたわけです。
　メンバーですが、私がロータス出身だったこともあって、ロータスのわりと精鋭を揃えることができて、中間成果物も、開発者向けの部品とかキットなどとして結構、売れました。月によっては、日本よりもアメリカのほうが売上が大きいということもあったほどです。他のXML専業の競合に負けじと、ボストンの社員は20名以上になりました。
野田：素晴らしい。やはり精鋭がやると違いますね。
平野：ところが、9.11を境にぱったりとその売れ行きが止まってしまったのです。いわゆるドットコムバブルの崩壊です。アメリカもそれまでITセクターは景気がよかったのですが、ぱったり止まってしまって、半年間、売上ゼロ。しかもアステリアの開発に時間がかかっていて、財務的にはかなり大変な状況に陥ってしまいました。02年になって、インフォテリア本体自体、もう半年ももたないというところまで追いつめられたのです。
　バーンレート（キャッシュインからキャッシュアウトを引いて、１カ月にいくらお金を失うかという数値）が1億円ほどになっていました。アステリアは02年半ばには出荷できる状況でしたから、何とかそこまで会社をもたせたい。しかし、放っておけば、そこまでもたないので、バーンレートを極端に下げるしかありませんでした。
　実は、腹の中では、もう1つの可能性も考えていました。できれば、もう1つ、皆に見せたかったのは、日本でも、投資のみで起業すれば、一度会社を潰してもすぐに再チャレンジができるということです。でも、さすがにアステリアが完成間近でしたから、これをお披露目できずに終了というのは我慢なりませんでした。
　そこで、アメリカの子会社を閉めて、日本もリストラを敢行したのです。そうやって耐えて、アステリアの出荷にこぎつけました。アステリアが売れ始めて、墜落寸前の地表すれすれからまた大空に駆け上がることができたのです。

インフォテリアである以上、何回だって挑戦する

野田：それが一度目の撤退ですね。それからまたアメリカに会社を作るわけですね。
平野：はい。アステリアが売れて業績も回復して、05年には黒字化を果たしましたので、もう一度、アメリカに行こうということになりました。
　今度は東ではなく西。シリコンバレーにしました。そして、前回の反省から、小さく始めて進捗に応じて投資をしようと考え、三人でスタートしました。それでまずアステリアが売れるかどうかの市場調査を始めたのですが、「時すでに遅し」でした。2000年当時にXMLに投資していた会社がもうとっくに製品化をしていて、しかもそれが成功して、会社も大きくなってしまっている。そこに割り込むためには、方針と違って、大きく資金をつぎ込まないといけないとわかりました。
　そこで、半年のリサーチ後、アステリアの販売は止め、その会社は研究開発組織という位置づけにしたのです。
　当時、アメリカではWEB2.0が盛り上がっていましたから、新しいWEB技術を中心に、シリコンバレーでR&Dを行う会社です。3年間、それで行こう。コストセンターでいい。だけど、3年後に自立できなければ撤退しようと決めました。
　結果として、09年に判断をしたのですが、その時点でWEB2.0に関連する意欲的な無料のサービスを2つ出していましたが、そのサービスを核にマネタイズできるモデルを築くことは無理だと判断をして、残念ながら当初の判断基準どおり撤退しました。
野田：アメリカはそれだけタフな市場だということですよね。でも、また挑戦をする。それがベンチャースピリッツというものでしょうかね。
平野：そうだと思いますが、それ以上に、インフォテリアの創業時のビジョンが、「世界規模で提供する」ですからね。つまり、世界で通用するソフトを開発して、それを世界中の企業、組織に届けていく。そのためにこの会社を作ったので、それをしなければ、インフォテリアではないわけです。だから行く。インフォテリアである限り、何度でも行く。それが今、三度目というわけです。

不満に強くて、不安に弱いのが日本人の特徴だが……

野田：当然と言えば当然なのでしょうが、とにかくチャレンジスピリッツが強い。そのチャレンジ精神はどこから来るのでしょう。
平野：どうなのですかね。たまに聞かれることがあるのですが、原点は子ども時代なのだと思います。農家の長男として生まれて、山の中で遊んでいて、おもちゃもなにもない。何をするのも自由だけど、自分で工夫するしかないし、自分で決めて、自分で行動するしかなかったわけです。親から与えられたものはほとんどありませんでした。
　いま、東京に住んでいて、子どもが8歳なのですが、とても危惧しています。ここでは、親が規制することと、与えることしかできないからです。自由度のありそうな場所は、危ないから行くなと規制する。その代り、いろいろなモノを与え続ける。それはいかがなものかと思います。指示待ちになるというのも、わかるような気がします。
野田：私は東京生まれですが、郊外だったので、その感じがよくわかります。当時は、歩いて、あるいは自転車に乗って、それこそどこまでも行ってしまった。そんなところからも冒険心が養われたのかもしれないですね。
平野：そうですね。子どもの足で歩いて1時間ほどのところに港があったのですが、5歳のときに、急に船が見たくなって、近所の3歳の子を連れて、出かけていきました。無事、船を見て、帰ってきたのですが、集落は大騒ぎでしたね。山の中を捜索していました。滅茶苦茶怒られましたね。
野田：神隠しですものね。
平野：怖くなかったかと聞かれたのですが、見たいという気持ち、好奇心のほうが強いのですね。そこは昔も今も変わっていないのかもしれません。
　だから、もちろん全く怖くないわけではないですけど、やりたいという気持ちのほうが勝ってしまうのですね。
野田：人間はリスク・アバーターとリスク・ラバーに分かれます。日本人は前者で、「不満に強く、不安に弱い」といわれていて、我慢はするのだけど、不安には耐えられないのですね。それが強すぎると、先に踏み出せなくなります。
　どんなに船が見たくても、船を見にいくのが怖いとすると、船を見に行くのを我慢するという不満に耐えてしまうのですね。
平野：それは何なのでしょうね。
野田：理由は解明されていません。ただ、明らかに諸外国の心理テストをしてみると、不満に強く、不安に弱いという傾向が出る。そういう意味では若干ベンチャーが生まれにくい風土とも言えるわけです。

　　　　　　　

新しいことを、自分の意志決定で進めていけるのは楽しい

野田：経営者という、この大変おもしろい仕事の醍醐味と辛さ、そして大切なものを教えてもらえますか。
平野：私は大学を辞めてから30年間、社会人としてビジネスをしてきています。その中で学んだことですが、一番大切なのは「信頼」ですね。これがないと、他にどれだけの力を持っていても、ダメです。
　これは経営者に限らず、いわゆるビジネスパーソン全般に言えることだと思うのですが、経営者の場合はより影響範囲が大きいわけです。
　醍醐味は何か。私自身は社長をやりたくて経営者になったわけではないのですが、……自分で会社を作るということは、自分でやりたいことをやる方法として非常に有効な手段だと思います。もちろんその分、大変な部分もあるのですけど、さっきおっしゃった、不満と不安というところでいうと、不満は少ない分、不安は山ほどある。逆ですよね。
　だから会社勤めとシーソーがガタンと入れ替わってしまうわけで、そこが醍醐味なのだけど、逆に多くの人が踏み切れない原因なのでしょうね。でも、楽しいですよね。滅茶苦茶楽しいですよ。新しいことを、自分の意志決定で進めていけるというのは楽しいですよね。

市場のニーズではなく、自分事化できる目的があるか

平野：だから、経営者になることを勧めるかというと、ノーです。経営者を目指すのは違うと思う。
野田：手段ですからね。
平野：たとえばビジネススクールなどで、「相談があるんです」と学生がやってくる。「私、起業したいと思っているのです」「どんなことやるの？」「いや、それが、どんな事業がいいかと思って相談したいのです」みたいなね（笑）。
野田：いますね。何がやりたいのではなく、社長になりたい。
平野：いるでしょう。だから、やりたいことがある。まずやりたいことを持つということを、あくまでも私は若者に勧めたい。その手段の1つとして、会社を作る、つまり経営者になるということが有効な例が結構多いということだと思います。
野田：そのとおりですね。
平野：どうしても今、IPOが増えてきているので、起業を煽る傾向がありますが、やっぱり「やりたいことが自らの中にある」ということがまず大事で、それがないのであれば、意味はないわけですよ。
野田：実は今、「事業創造をしたいから社員を鍛えてくれ」というニーズがすごく高いのですね。私はまず、「今まではどうしていましたか」と会社に聞くわけです。すると、「ですからニーズを探してですね」と始まるわけですよ。「それでこのニーズを実現できる技術などを探しましてですね、両者をマッチングさせる……」と言うから、「なるほど、それではうまく行かないですね」。私はそういうやり方は大嫌いだと言っていまして、だいたい「ニーズがあってさ」「シーズがあってさ」というやり取りは、自分からすごく遠いところで事業創造をやろうとしているわけです。それでは自分事化できないから、少しでも壁にぶつかったら逃げるに決まっているじゃないですか。もっと内側からね、何とかしたいという気持ちがわき上げってこないとダメだと思う。それが義憤ですよね。
平野：その通りですね。
野田：だから、あなたは世の中に負と思うことがないのかと言い放ちます。「負の写真を100枚撮ってこい」と言います。その中で本当に自分がおかしいと思うものが見つかったら、それを核として考えるのであれば、まだ自分事化できると、そんな話を今よくするのですよ。
平野：最近はさらに、ケーススタディを数多く学ぶといったことも自分事化できない方向に行ってしまっていますね。あるいは今、リーンスタートアップのような話も盛んですが、その中でも市場のニーズみたいな話があって、それはそれでいいのですけど、起業ですからね。本当に小規模でスタートするのに、市場データや統計から出てくるようなニーズをベースにしても、そんなものは大企業でも決められることですよ。
　大企業がより詳細なリサーチをして、それで進めていけるようなことを、従業員が二～三人の組織がやって勝つわけがないですよ。だから、ニーズから持っていくのは止めようと言っています。
　インフォテリアの製品開発では、ファーストバージョンはユーザーの声を聞かないポリシーです。
　あくまでも自分たちの中から湧き出るもの、自分たちが考える未来において市場に提案したいものを出せというわけです。それで出来たのがアステリアであり、ハンドブックなのです。そうやって形にした上で、市場のフィードバックをもらうのです。
　もう1つ大事なことはユーザーのニーズ、市場のニーズは「今」ほしいことだということです。市場の変化が激しい中、一方で開発には時間が必要です。1年かけて、2年かけて作って出すわけです。だから、その時に必要なものでなければいけない。しかもうちの製品は企業向けですから、その後何年間も使ってもらいます。だから、今のニーズではなく、未来のニーズに応えるものでないとダメです。今必要なものを今から作っても遅すぎますよね。
　だから、ユーザーの声に紛らわされてはいけない。
　ただ、出した後に、フィードバックを徹底的に聞いて、それでブラシュアップするわけです。
野田：昔、携帯電話に求められる機能の調査というのを野村総研にいたときに受けました。私はその中にカメラという機能を入れておいたのです。しかし、当時の電電公社、移動体通信の担当者は「カメラなんて、いるわけないだろう」と言いのけました。内心、私もそうだなと思いました。アンケートを取りました。そうしたら欲しいと言う人が誰もいなかった。だから付けなかった。そうしたら2年後にカメラ付き携帯が大ヒットしました。消費者は自分のほしいものがわかっていないということがよくわかりましたね。
平野：わかってないですよね。
野田：それ以来、そういうやり方は止めました。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.5 NO.3

　　　　　　　

コンテンツ

対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

第3回　やりたいことがあるのならば起業するのが近道

政治・行政にやり甲斐はあるか？
6月のテーマ：日本国憲法は果たして変えるべきなのか
伊藤　真
第3回　憲法9条と自衛隊。集団的自衛権の解釈変更

粋に生きる
6月の主任：「遠峰あこ」
第3回　遠峰あこが次のステージを模索し始める頃

誌上講座
テーマ5　若いうちからたそがれないように、自己変革をする方法論
野田　稔
第1回　企業変革の理論を自分のキャリア開発に応用してみよう

Change the Life“挑戦の軌跡”
女子力をビジネスに活かす！　二人で組んだしなやかな経営
――シルキースタイル
第3回　起業、商品開発、足踏み、成長、そして第2章へ

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第19回　自分という存在をリセットしたかった


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対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、インフォテリア株式会社の創業者、平野洋一郎氏です。同社は、昨年9月１日に、創業15周年を迎えた会社ですが、そのベンチャースピリッツは衰えることを知りません。平野社長は、「安定」を嫌います。安定とは、変化しない、つまりは成長しないということを意味するからです。1998年に六畳一間のアパートからスタートしたインフォテリアは、海外4拠点に子会社を持つ会社になりましたが、平野社長の理想にはまだほど遠いのです。自社のさらなる成長ももちろんですが、後から続く者をいかに増やし、助けるか。そこにも力を注ぎたいと考えています。

　　　　　　　

第3回　やりたいことがあるのならば起業するのが近道

お金を毛嫌いしてしまえば、事業化は遅れる

平野：ロータスに勤めていて、日本とアメリカのソフトベンダーの違いを目の当たりにしました。一番の違いは、事業のスピードです。それがあまりに違うから、DOSの時代には日本にもあった各大学の周りに位置して開発を競ったソフトベンダーが、WINDOWSの時代になって消えていったのです。
　アメリカで、昨日まで一緒に徹夜をしていたような、一エンジニアが急に会社を辞めて、ミリオン単位の資金調達をして、半年後にはすでに次のプロダクトを作っているなんてざらにある話なのです。
　そのスピードに今でも日本の企業は勝てない。しかも、日本のエンジニアは投資家と組むことを毛嫌いする傾向があるのですね。「お金と組むというのは悪いことだ」と思っているようなのです。「僕は、何もお金のためにやるわけじゃない」と言うわけです。これが一方で大きな問題だと思っています。
　だから、日本で投資家の候補周りをしていても、よく言われたのは、「君の考えは日本では理解されないから、アメリカで会社を始めたらいいよ」というアドバイスでした。
　ただ私は、日本にも、投資家と組んで急成長していくというモデルを定着させたかったのです。だから、あえて東京で始めたのです。私がシリコンバレーで会社を始めて成功したとしても、後に続く人間は生まれない。「シリコンバレーだからね」で終わってしまと思ったのですね。
野田：お金はあくまでも手段であって、お金のために働くわけではない。しかし、理想を追求するためにはお金は何にもまして必要なものの一つですよね。
平野：そう思います。ボストンで、自分の横で働いていたやつが起業する。しかも、「ああ、あいつだったらそうだろう、仕方がない」と思える花形エンジニアなどではないのですよ。どう見ても普通のエンジニア。それなりに役職にはついているのですが、別にスターなわけじゃない。ロータスというのは場所がボストンなので、MITとハーバード出身者が多い。単に、それだけなのです。しかも、「MITとかハーバードってこの程度か」と正直驚きました。失礼ながら、「思ったほどすごくないな」と思いましたね。だから起業して資金を集めるということは、決して大それたことではないと感じたわけです。
　ところが、日本から見ちゃうと雲の上の話という感覚があるじゃないですか。MITとかハーバードなどというと、それだけで凄い人という感覚というか……。
野田：経営学の世界はもっとそうですね。経営学で向こうからさまざまな概念が出てきますが、そんなものは、実は10年以上前にすでに日本でも言っていたという話がほとんどなのです。10年前に私たちがそれを主張したときは誰にも受け入れてくれなかった。ところがその話のむしろバージョンダウンしたものがアメリカから入ってくると、皆が飛びついて評判になるという悔しさをしょっちゅう味わってきました。
平野：向こうで会議をしていても、ある分野の専門家に、「でもそれだったらこっちのほうがいいじゃない」とか言うと、「ああ、そうだね」て、納得するシーンが日常茶飯事でしたね。日本の上司とか専門家と違って、すぐに納得するだけ偉いのかもしれないですけど（笑）。
野田：わかります。ダニエル・ピンクの『モチベーション3.0』などもそうでした。私たちにはアイデアがあって、本を出版しても、その概念を広げる力が弱いのは事実だと思います。
平野：同じですね。考え方としてはこちらのほうが上だとしても、むこうでは事業計画をうまく書いて、それを持ってエンジェルやベンチャーキャピタルを説得して、ミリオン単位で資金を集めたら、すぐにスタートできる。実行できてしまうわけです。そうなると、ただ言っているだけなのと、実際に実行するということの間には、経営は実業ですから、それこそ雲泥の差が生まれてしまう。
　しかも、同じ方向を目指しているアイデアが多数あるわけです。釈迦に説法ですけど、多数あればうまく行く確率が高まる。ベンチャーキャピタルのポートフォリオの話と全く同じで、だいたいは失敗するのですよ。だけど、その中のいくつかが、うまく行く。そのいくつかは大成功する。そこがたまらないわけです。

愚痴を言うくらいならば、やってみればいい

野田：ところで、隣で働いていた人は独立後、どうされたのですか？
平野：最初に3ミリオン集めるという計画を描いたのですね。正直、「そんなに集まるかよ」と思っていました。彼が起業してから2か月後くらいに会って、食事をする機会がありました。それで進捗を聞いたら、「いや、ダメだった」と言うわけです。内心、「ほら見たことか」と思ったのですが、「1.5ミリオンしか集まらなかった」と言うのです。ドルですよ。経営の経験もないし、MBAでもない。金持ちの息子でもない。そんな彼が1.5ミリオンも調達できるわけです。もちろん、彼だけが特別ではない。
　しかもその彼は、その後さらに5ミリオンを調達したのですね。1年後に会って、さらに驚きました。「会社の調子どう？」と聞いたら、「倒産した」と言うのですよ。「えっ？　倒産って、そんな……6ミリオンも調達して、こんなところで飯食っていていいの？」と驚いたら、「いや、いいんだよ。それよりも、この新しいプラン見てくれ」と言うわけですよ。次の会社のプランです。「でも、前の会社に資金を出してもらった人はどうなるの？」「あれはあれでいいんだ。一所懸命頑張って、だめだったので清算したのだから」と言うわけです。
　当時の私にはよくわかりませんでした。日本人の多くが理解できないと思います。億単位のお金を出してもらっていて、倒産して、それはそれでいいなんて、日本ではないですよ。正直、当時私はまだ融資と投資の違いをよくわかっていなくって、だから、そんな大金を出してもらっていて倒産したら、それこそ日本なら夜逃げするだろう、なんて思いましたね。もちろん、今はそのからくりはわかりますが、それでも心情的には日本人のメンタリティとは合わないですよ。向こうからすれば、こっちの驚きの意味がわからないわけですけど。
野田：どうしてそんなにつまらないことを言っているんだって、思うのでしょうね。
平野：皆がそういうやり方をしていて、実際に、自分の近くにそういう連中が存在していたので、自分もできる気になったのです。
　この、「自分もできる気になった」というのが大事なわけです。私がシリコンバレーでそのまま起業してしまうと「あっ、シリコンバレーだからできる」になってしまう。ところが東京でやれば、少なくとも友人ですね。近くにいる連中が、「平野ができるならば俺だってできる」というやつが、5人出てくればいい。そこから5倍ずつ広がっていけば、結構な人数になるじゃないですか。
　しかも私は高校の頃からコンピュータにはまっていて、進学校なので、試験ごとにランキングが出るのですが、3年間常に成績はビリでした。おまけに大学は中退ですから。東京にも高校の同級生はいっぱい出てきていますが、彼らは「平野ごときができるのであれば、俺だってできる」と思えると思うのですね。私より優秀なやつがいっぱいいますから、私がもしできれば、やってやろうかというやつが絶対出てくる、という思いから、東京で始めたのです。
野田：なるほど。まさに、そこから初めて、日本を変えようと思ったわけですね。
平野：本で読むとかテレビで見るとかというのと違って、知っているやつがやるというのは大違いでしょう？
野田：そうですね。どうも、私の高校時代の同級生は、私がテレビに出るようになってから、あいつが出られるならと皆、勘違いをしたらしいです（笑）。
「お前ら、こっちの努力も知らないで」と思いましたけどね。そんなところは確かにありますね。それで、いかがですか。実際に、後から誰かが続いていますか？
平野：続いているかというと、残念ながら、続いていないですね。少なくとも、自分が最初にターゲットとして意識していたのは、まさにその「平野より優秀だ」と思っていながら大企業に入った連中ですが、そこからは続いてはいない。ただ、高校の同級生は、二人くらい独立しましたね。もちろん、私の影響だけではなくて多分、やりたいことがあったということだと思うのですけど。その一方で、大企業の中央研究所などで、未だに酒を飲むと愚痴をこぼしているやつもいます。
野田：確かに、そういう人が多いですね。
平野：そうなのです。愚痴を言っているだけ。文句を言っているだけで、やりたいこともできない。やりたいことをやる方法はあるはずです。とにかくまずそこから出て、始めればいい。今は15年前よりもずっと投資の環境も整ってきています。
　ところが、「いいよ、別に金儲けしたいわけじゃないんだ」と言うわけです。先ほどの繰り返しになりますが、ここは大事なところです。
　金を毛嫌いするというのは本当によくなくて、お金が入ってくるということの意味を取り違えていますね。お金が入ってくると言うことは、価値を出したということです。その見返りなのですよ。つまり、お金が入ってこないということは、世の中に価値を出していないということです。ボランティアの世界は違いますが、ビジネスの世界は100％そうです。それを変に毛嫌いしたり、悪いことだって思えば、ビジネスで世の中の役に立つことはできないと思ったほうがいいです。
野田：私は、「金儲けじゃない」と言うのは、言い訳じゃないかと思うんですけどね。本音では、お金はあったほうがいいに決まっている。お金は価値の対価だといった考えまであるかどうかはわかりませんが、多くの人はお金が嫌いじゃありません。ただ、そういうふうに言っていると、事業をしないことの言い訳になるというところがあるんじゃないですかね。
平野：あるでしょうね。大人になると、ばかみたいな言い訳じゃなくて、それなりの形になる言い訳をしたくなるでしょうからね。

　　　　　　　

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.5 NO.2

　　　　　　　

コンテンツ

今週のキーワード
「自律・自立・而立」

対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

第2回　「自分たちで製品開発をする」という大義に突き動かされた

政治・行政にやり甲斐はあるか？
6月のテーマ：日本国憲法は果たして変えるべきなのか
伊藤　真
第2回　憲法改正の必要性をさまざまな角度から確認する

粋に生きる
6月の主任：「遠峰あこ」
第2回　野毛の街が“遠峰あこ”を育て始めた頃

誌上講座
テーマ4　何が究極の楽観主義を生むのだろうか
浜田正幸
第4回　シャドウと呼ばれる免疫機能を克服せよ！

Change the Life“挑戦の軌跡”
女子力をビジネスに活かす！　二人で組んだしなやかな経営
――シルキースタイル
第2回　不満ではなく、次のステージに行くために起業する

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第18回　山の中の非日常


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今週のキーワード

「自律・自立・而立」

　この3つの「じりつ」の意味はどう違うのであろうか。もちろん、総じて同じ意味と言ってしまえばその通りかもしれないが、微妙にその意味は違う。

「自律」は、自分を律する、自分をコントロールすること。他人の意志などに制約されることなく、自分で自分の言動を制御することを意味する。ちなみに自律の英訳はautonomyである。

「自立」はどうかと言うと、これを英語にすれば、independenceだ。自律の意味を含み、さらに、独立独歩に自分の足で立つことを意味する。この場合、経済的な独立も意味する。

　そして「而立」。これは、論語の中に出てくる年齢訓の一部だ。「三十而立」、つまり、30にして立つ。30歳で自分の立場ができるといった意味になる。

　だから、自律していても、自立しているとは限らない。自立していれば、自律もしているはずなのだが、そうとは言えない人もいる。

　そして而立は、言ってみれば一人前になることだから、自律も自立も含んでいると考えられるが、一人前になっても、自立はしていないということも現実には少なくない。

　いずれにしても「じりつ」は、自分が自分の主人になることだ。行動を決定するのに、別に他人の意見を参考にしてもいいし、その意見のままに行動しても構わない。大切なことは、自分の言動に責任を持つということ。そして、やってしまったことに対してつべこべ弁解をしないということだ。

　そう、弁解ほど、みっともないことはない。

　自分で決めて、覚悟して行動し、誇れる成果は享受し、恥ずべき結果も受け入れる。その胆力こそが本来、「而立」の源なのだと思う。


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対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、インフォテリア株式会社の創業者、平野洋一郎氏です。同社は、昨年9月１日に、創業15周年を迎えた会社ですが、そのベンチャースピリッツは衰えることを知りません。平野社長は、「安定」を嫌います。安定とは、変化しない、つまりは成長しないということを意味するからです。1998年に六畳一間のアパートからスタートしたインフォテリアは、海外4拠点に子会社を持つ会社になりましたが、平野社長の理想にはまだほど遠いのです。永遠のITベンチャー、インフォテリアの物語の続きです。エンジニア七人衆を巻き込んだ「大義」とは何だったのか。ベンチャースピリッツとは、いかなる“スピリット”なのか。
　　　　　　　

第2回　「自分たちで製品開発をする」
　　　　　　　という大義に突き動かされた

悪魔の囁きを封じた、ソフトウエアベンダー変革の夢

　その夢とは何か。やろうとしたことは、先に示したXML専業のソフトウエアベンダーだ。しかし、それはやりたいことの１つでしかなかった。夢は別の次元にあった。

　それは、「日本のソフトウエアベンダーというのは、少なくとも上場している規模のベンダーは多くが受託開発事業であるわけです。言いかえれば、特定のユーザーに注文されたことを注文通りに開発しているということになります」（平野洋一郎代表取締役、以下同）

「一方でソフトウエアの最大の利点は、同じモノを複製できる点です。つまり開発コストは他の製造業と同じようにかかっても、生産コストは限りなくゼロに近い。実際世界的に活躍しているソフトウエア企業は、Microsoftにしても、Oracleにしても、Googleにしても、不特定の数多くのユーザーに使ってもらうソフトウエアを開発しています。同じビジネスモデルをとるインフォテリアも、お客様から注文書が来ないのに、プロダクトを企画して、開発して、世に出すわけです。もしかしたら一本も売れないかもしれない。しかし、世界中で自分たちのソフトウエアを使ってもらいたくて、受託開発をしない会社を立ち上げたのです」

　しかし、それは、今でもそうだが、当時はさらにイバラの道だった。「開発をお願いしたいのだけど」「ちょっと手伝ってよ」という悪魔の囁きはずっと耳元でささやかれ続けた。

「その囁きを聞いてしまったら終わりなのです。日本のプロダクトベンダーはずっと、その囁きに屈してきたのです」

　熊本にキャリーラボがあった時代は、他にも多くの優秀なソフトウエアハウスが全国の一流大学の周りに存在していた。北海道大学の近くにはハドソンがあったし、東京大学出身者が作ったサムシンググッド、大阪大学にはダイナウエア、九州大学にはシステムソフトという具合だ。

「ハドソンだけがゲームソフトで最近まで生き残りましたが、あそこだって昔はOSも言語もビジネスソフトも開発していたのです」

　だが、当時はアーリ－ステージに投資するベンチャーキャピタルは存在しない時代だったから、皆、自分たちで稼いだものを再投資するしかなくて、そのために、どうしても日銭稼ぎをせざるを得なかった。そうなれば、必然的に世界のプレイヤーとの間に競争力の差がついてしまう。

「だから、皆、人数の増えた社員を安定的に養うために自社の強みを活かしたソリューションという名の受託開発に流れてしまって、日本のプロダクトベンダーが尻すぼみになってしまった。私は、外資に身を置いたことで『それではだめなんだ』ということを思い知らされ、一方で外資系ソフトウエアをマーケティングしながら、他方で忸怩たる思いで日本のプロダクトベンダーが外資に負けていくところを見ていたわけです」

　インフォテリアのエンジニアの思いも同じだった。日本のソフトウエアベンダーでは製品を開発することができない。製品を開発できるのは外資だから、製品を作りたい人間は外資に行く。しかし、先述したようにそこでも多くの場合は、コアな開発はできない。ただ、本社などを見ていて、自分ならもっと出来ることがあると思いながら忸怩たる思いを抱えている。

　そんなときに、平野氏が掲げた「日本で製品を開発する」という誘いの持つ魅力は大きかった。しかも、北原副社長はロータス時代から、オリジナルの開発をやってきた人物だ。荒野に立つ御旗としては、十分な魅力があった。「彼がやるのだから、本物だろう」という思いを強くしたはずだ。そこには、間違いなく「大義」があった。

「ただ、資金調達をする前の段階ですから、皆にははっきりと1年後に会社があるかどうかはわからないと言いました。それでも一緒にやらないかと口説いたのです。それでも来てくれたのが最初の７人です」

　それはそうだろう。そういう人間しか、その一歩は踏み出さない。逆に言えば、皆自分に自信がある。だから外資系企業を渡り歩く人間も少なからずいる。そういう人間が大義に突き動かされる。

　ところで平野社長の場合もそうだが、優秀な人材を巻き込めるリーダーは、まず、その優秀な人材に出会えなければいけない。成功するベンチャー企業には、社長のみならず、当然、適材適所で優秀な人材がたくさん集っているものだ。

　では、なぜそうした人材に出会えるのか。やはりそこで重要なのが問題意識であり、ぶれない大義という松明なのだろうと思える。そしてもちろん行動力も必要だ。積極的に、何千人、何万人という人間に会う。問題意識があれば、自分に必要な人物を見抜くことができる。松明を掲げていれば、それに共感する人間が近寄ってくる。それは、たとえば社内であっても同じことではないだろうか。

「自分が何をやりたいかがはっきりしていれば、何千人、何万人と会う中で、必要な人間ははっきりしてきますよね」と平野社長は言う。

興味のない人間まで巻き込んだ、確かな着眼点

　自分たちの思いを貫くためには、つまり、受託せずに先行開発を行うためには、投資モデルしかあり得なかった。そこで、平野社長は設立の翌日から投資家を廻った。

　ロータス時代にアメリカで、投資モデルで資金調達に成功した例を数多く目にしていた。昨日まで製品開発を徹夜で手伝ってくれていた別の会社のエンジニアが、突然、「会社を辞める」と言う。「次はどこへ？」と聞くと、半数ほどはどこへもいかない。つまり、独立する。

「お金をどうするのか？」と聞くと、ビジネスプランを持ってベンチャーキャピタルに交渉にいくという。いくらぐらいかと聞くと、「3ミリオン」という。「300万円か」と思ったら大間違いだった。3億円だ。そんなことは不可能だろうと思うのだが、意外とそうではない。ベンチャーキャピタルにプレゼンをして、すぐに3億は無理でもたとえば1億円を出してもらえることはざらにあった。

「1億円でも驚きますよね。キャリーラボにいた当時は、社長が信用金庫に行って、それこそ数百万円を借りるのですら大変だったのですから。ゼロが2つも違う。これじゃ日本のソフトウエア業界は太刀打ちできないと思いました。向こうは何億という資金を調達して、多数のエンジニアをそれだけに集中させて短期間で製品を仕上げて世界に打って出るわけです。日本の企業は数百万円の資金を必死に工面して、それでこつこつと開発を行う。まるでミサイルと竹槍の世界なわけで、これでは勝てるわけがない。そんなことをロータス時代に目の当たりにしたわけです」

　平野社長がこだわった投資モデルはうまくいった。厳しい時を経ながらも上場に至るまで、インフォテリアは「借金をしない」というルールを守り続けている。

　ここで、同社の資本調達の歴史を少し振り返ってみよう。

　最初の増資は、設立翌年の99年3月、エンジェルを中心としたもので3400万円だった。その3カ月後に、日本テクノロジーベンチャーパートナーズ（NTVP）を中心とした増資で6600万円を調達している。さらに同年の11月に国内のベンチャーキャピタルを中心として6億円を調達し、さらに2000年3月に今度は海外のベンチャーキャピタルを中心に20億円の調達に成功している。そして、7年後の07年6月には、東京証券取引所のマザーズ市場に上場。初値は、公募価格の2.6倍という人気を集めた。

　NTVP代表の村口和孝氏は、ジャフコのトップキャピタリストの一人だった。日本にもベンチャー企業をもっと増やさなければいけないという旗を立てて、インフォテリアと同時期、98年11月にNTVPを立ち上げた。それまで日本では当たり前だった上場直前のレイトステージでの投資ではなく、アーリーステージで先行投資を行う米国型のベンチャーキャピタルの必要性を彼は説いて回った。

　平野社長は、エンジェルの一人でもあったローカスの藤森洋志取締役から村口氏を紹介された。平野社長はエンジェル候補者に、常に「日本で、米国型のべンチャー起業モデルをやりたいのです」と説明してきた。藤森氏は、その言葉に呼応して「ベンチャーキャピタル側で全く同じことを言っている人がいますよ」と紹介してくれたのが村口氏であったという。

　藤森氏は最初のエンジェルの一人であったと同時に、その後、同社の監査役に就任してくれた人だ。村口氏を紹介してくれたことを含めて、まさに、最初の理解者であり、支援者と呼ぶにふさわしい人物だ。残念ながらガンを患い、2000年9月2日に、39歳の若さで他界された。

　そして、村口氏もインフォテリアの支援者となった。

　村口氏と会ったのは、98年のクリスマスイブ。浜松町の喫茶店であったという。30分しか時間がないということであったが、村口氏が最初に口にしたのは、「私はソフトウエアには投資しないことにしているのですよ」というものであった。平野社長にとって、これは衝撃的なパンチだった。それでもめげずに、30分間、精一杯プレゼンを行った。しかし、最後もつれなかった。「じゃあ、時間だから」と席を立った。当然、平野社長は「だめだったのだな」と思った。

　ところが翌年の1月16日、村口氏がインフォテリアの事務所のあるマンションの一室を訪ねてきた。当然、断りに来たのだろうと平野社長は考えていたが、村口氏は「XMLはインターネットをデータベース化する技術だと理解した。この技術はかなり将来性があるらしいね」と言い出したのだ。当然、平野社長は驚いた。これは後でわかったことだが、浜松町のミーティングの後、村口氏はあらゆる知人にXMLについて聞いて回ったのだった。それで、インフォテリアを訪ねたときにはすでに、「これはいける」と判断していたようだ。

　それで2時間ほどのミーティングの後、平野社長は「検討する」という言葉を期待したのだが、それ以上の答え、「出資する」という言葉が返ってきたのだった。

　もっとも、村口氏もそのときはまだファンドを組成中であったために、すぐには出せない。そのために彼はまず、インフォテリアの資本政策を手伝ってくれた。

「米国流の見様見真似で、財務的な点は全く素人の私たちには、それは何にもましてありがたい手助けでした。それから村口さんは何回も私どもを訪れてくれて、資本政策の詳細を作り上げてくれたのです。それを元に、その後の大口の投資が可能になったといえます。私たちだけではどうしても、技術的側面や投資をしてもらうほうの論理だけが優先されてしまいます。村口さんが手伝ってくれたおかげで、出す側の考え方がわかった。彼らがどういう情報を望んでいて、計画上のどこにポイントを置くのかということですね。そういう意味では、彼が初代のCFOと言っても過言ではないわけです」

　翌年、エンジェルからの出資と、それに続くNTVPからの出資で、資金は１億円になった。これで最初の一歩が踏み出せる。さらに、99年8月に、村口氏が港区芝に会議室を借りて、投資家向けの会社説明会を開催してくれたという。この直後に、インフォテリアは6億円の第三者割当増資に成功し、さらに2000年3月にはゴールドマンサックスなどからの出資で20億円。合計27億円の資金調達に成功したのである。

　こうしたインフォテリアの歴史であるが、大きな危機も経験している。02年のことだ。

「資金調達が成功したので、事業計画に書いていたプランを全方位で進めたのですが、売上は思うように上がらず資金が枯渇してしまったのです。投資モデルですから、借金はしない。だから、資金が底をついたらゲームオーバーです」

「当時は、そのままいけば後4～5カ月で倒産という状況でした。プロジェクト型の経営でしたから、出資者にも終わりはあると言っていました。しかし、実は後数カ月で主力商品となる『アステリア」（データ連携用ソフトウエアパッケージ）が完成するという状況だったのです。それを出荷せずに終わることはできなかった。そこで、リストラを敢行しました。日本で約20人、アメリカは全員、約25人の人に、状況を説明して辞めていただきました。その後、人を入れることには非常に慎重になりました」と振り返る。

　その後、アステリアが完成。インフォテリアはV字回復を果たす。自分たちの作りたいものを先行投資して作り上げて、それでデファクトを取る。まさに、平野社長と北原副社長の掲げた大義が実を結んだ瞬間であった。

野田稔・伊藤真の「社会人材学舎」VOL.5 NO.1

　　　　　　　

コンテンツ

今週のキーワード
「報道自由度」

対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

第１回　5年後を見据えた目標に向かって、独自の製品を開発する

政治・行政にやり甲斐はあるか？
6月のテーマ：日本国憲法は果たして変えるべきなのか
伊藤　真
第１回　日本国憲法はもっぱら日本人の手によって創られた

粋に生きる
6月の主任：「遠峰あこ」
第１回　電気仕掛けの音楽から、最もアナログな世界へ

誌上講座
テーマ4　何が究極の楽観主義を生むのだろうか
浜田正幸
第3回：どうしたら楽観主義者になれるのだろうか

Change the Life“挑戦の軌跡”
女子力をビジネスに活かす！　二人で組んだしなやかな経営
――シルキースタイル
第１回　いい商品を、売れる商品にする！

連載コラム
より良く生きる術
釈　正輪
第17回　千日の中の1日


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今週のキーワード

「報道自由度」

　今年、5月に国際的な人権監視団体であるフリーダムハウスが「世界の報道の自由度ランキング」（2013年度）を公表した。

　その中で、日本は、全197カ国の中、何と42位。前回が40位だったから、たった2ランクではあるが、順位を下げた。特定秘密保護法の問題も含まれているのだろうが、前回も40位だったのだから、理由がそれだけでないことは確かだ。

　アメリカはどうかというと、CIA元職員のエドワード・スノーデン氏の暴露によって、当局による大規模な個人情報収集・監視活動が発覚し、話題になったにもかかわらず、確かにその件で順位を下げたのだが、それでも30位（前年は23位）だ。日本よりもはるかにいい。

　これはなぜか。もちろん、この発表にどれだけの信ぴょう性があるか、何をもって評価しているのかという問題はあるが、海外からはそう思われているというだけでも、その意味は大きいし、「なるほどそんなものか」と思えてしまうところが情けない。

　大きな問題は、記者クラブの存在だと指摘される。つまりは、当局による便宜、馴れ合い体質がその理由というわけだ。

　昨今では、ネットメディアも力をつけてきた。市民メディアもその産声を上げた。しかし、まだまだ、いわゆるマスコミと呼ばれるメディア各社の存在は大きい。

　にもかかわらず、記者や編集者の質の低下を多方面から指摘される。昨今のメディアを観察していれば、その情けなさがよくわかる。

　長いものに巻かれ、弱者の側に立たない。政府にたてつかない。たてつくメディアは情報不足で感情論になりがちだ。

　記者クラブはすべて悪いとも思わないが、記者クラブで得られる情報はいわば大本営発表だ。それだけで情報を下に流す、流しソーメンのような体制はもはや機能不全に陥っていると思ったほうがいい。

対談VOL.5
平野洋一郎氏　vs. 野田稔

安定したら、ベンチャーじゃない
世界で通用しなければ、意味がない
挑戦を止めたら、人生はつまらない

本誌の特集は、（社）社会人材学舎の代表理事である野田稔、伊藤真をホストとし、毎回多彩なゲストをお招きしてお送りする対談をベースに展開していきます。ゲストとの対談に加え、その方の生き様や、その方が率いる企業の歴史、理念などに関する記事を交え、原則として4回（すなわち一月）に分けてご紹介していきます。

今月のゲストは、インフォテリア株式会社の創業者、平野洋一郎氏です。同社は、昨年9月1日に、創業15周年を迎えた会社ですが、そのベンチャースピリッツは衰えることを知りません。平野社長は、「安定」を嫌います。安定とは、変化しない、つまりは成長しないということを意味するからです。1998年に六畳一間のアパートからスタートしたインフォテリアは、海外4拠点に子会社を持つ会社になりましたが、平野社長の理想にはまだほど遠いのです。永遠のITベンチャー、インフォテリアの、まずは黎明期のストーリーからご紹介します。


　　　　　　　

第１回　5年後を見据えた目標に向かって、
　　　　  独自の製品を開発する

プログラマーが歩んだ11年間の修業の旅

　インフォテリアの代表取締役社長／CEOの平野洋一郎氏は、その昔、有名なプログラマーであり、日本のパーソナルコンピュータ黎明期を支えた人間の一人だ。1980年代に一世を風靡したマイコン・ソフトハウスの一つに、熊本のキャリーラボがある。平野氏は、そこでキャリーラボ七人衆と呼ばれる主力プログラマーの一人だった。

　若い方々には馴染みがないであろう、当時の話からこの物語をスタートさせたい。

　平野氏は、日本語ワープロソフト「JET-8801A」を開発したことで知られる。このソフトは当時、大ヒットした。NECのベストセラーパソコンだったPC-8801の定番ソフトとなったほどだ。

　順調に見えたキャリーラボであったが、80年代後半に分裂してしまう。8ビットマシンから16ビットマシンへと、時代が移行しつつあったころだ。開発陣は当然、将来を見据えた16ビットパソコン用のソフトウエアの開発を目指そうと勢い込んだ。

　しかし、社長と営業サイドは、「時代に先行して今後売れる製品を開発する」よりも、「今稼げる商品を作って稼いで、会社を安定させる」ことを選んだ。両者とも正論だけに、そこに生まれた溝は埋まらなかった。そのために、夢を抱く若きエンジニアたちはほぼ全員が退社を決意する。

　平野氏も87年にキャリーラボを退社、ロータスに入社する。

「その時はすでに、近い将来に自分で会社を作ろうと思っていました。ロータスには、そのための勉強をしようと思って入ったのです」（平野氏、以下同）

　キャリーラボではプログラマーとしての腕を磨いた。マネジャーの経験も積んだ。しかし、自分でモノを売る営業経験が全くなかった。マーケティングもわからなかった。対立を通じて、自分の思う製品を世に出すためには売る術も知らなくてはならないと痛感した。

　そこで営業経験を積みたいと当時、日本に多く進出してきた外資系のソフトウエアハウスを回った。その中で当時ロータスの社長であった菊池三郎氏だけが、マーケティングの仕事をやってみないかと言ってくれた。

「その他の会社からは開発者としてならばウェルカムだが、営業としてはいらないと言われました。当時彼らは日本語処理の技術がほしかった。私は日本語ワープロを開発していたわけですから、その道に進むのであれば、外資系からはニーズがあったわけです。しかし、それは嫌だと言うと、『だったらいいよ』と言われました（笑）」

　3年間の修業と考えた。それを終えたら、九州に戻って起業しようと決意していたそうだ。その言葉を聞いて、平野氏を待っている昔の仲間もいた。しかし彼は、結局約11年間、ロータスに留まることになる。

　ロータスで3年経ったときに、平野氏は実際に辞表を書くつもりだった。彼はそれまで日本における商品企画・マーケティングを担当していた。ところが、「さて、辞めようか」という時期に、米国ボストンにある本社直轄のインターナショナル・プランニングチームに入らないかという誘いを受けた。

　当時ロータスは製品の開発体制を大幅に変革した。それまでは米国で製品をつくって、それを各国で日本語版とかドイツ語版などに改造する方式を採っていた。しかし、海外の売上が米国内の売上を超えるようになったのを受けて、考え方を変えた。

　たとえば日本では表計算に罫線がないと使い勝手が悪い。だから、日本語版に必要な機能として、日本語版ロータス123では日本仕様として罫線機能を組み込んだ。それがその後、アジアの他の国にも波及した。そうした、各国に必要な開発をそれぞれで行っているのは無駄だと考えるようになったのだ。むしろ、最初から世界版を開発するほうが効率的だ。そのために、各国で商品企画を行っていた人材を一つに束ねたのだ。

「世界向けの商品企画、マーケティングを学べるわけです。これはチャンスだと思いました。それで九州で私が帰ることを期待していた仲間には謝って、インターナショナル・プランニング・チームに移りました」

　アジア担当だったので、そのまま日本支社に勤務したが、毎月のように米国本社や他の国に出張した。3年半ほど経って、世界をターゲットとした企画や開発も軌道に乗ってきたときに、今度は国内のマーケティング全般をやってみないかといわれる。もう、待っている人もいなかったので、さらにロータスでの勤務を延長した。

　そして95年、IBMがロータスを買収。ベンチャー気質が色濃く残るロータスと、スーツが似合うIBMでは全く文化が違う。今度こそ本当に、辞表を書こうと考えていた。ところが、本社のマネジャーを集めたあるミーティングに、ヘリコプターに乗ってIBM社長のルー・ガースナーが現れた。そして、「私は、ロータスのブランド、カルチャー、方法論を大切にする。そうでなければ買収をした意味がない。だから、皆さんのやり方を教えてほしい」といった趣旨のスピーチを行ったのだ。その15分ほどのスピーチを、平野氏は一番前の席で聞いていた。そして内心思った。「これはお手並み拝見といこうじゃないか」と。

5年後を見つめたら、今何をすべきかがわかる

　平野氏は3年間の営業経験を積んで、再びエンジニアに戻るつもりだった。しかし、11年もマーケティングの世界にいたことで、もはやエンジニアに戻ることはできなくなっていた。アイデアはあっても、自分で最先端の技術を駆使してそれを作ることはもはやできない。そこで彼は、同じくロータスで開発部長を務めていた北原淑行氏に目をつけ、二人で起業しようと誘うことになる。

「外資系ソフトウエアハウスの開発というのは、基本的に日本語化なのです。いわば翻訳であって、足りないものを少し付け足すとか、バグ取りなどを行って、日本仕様に品質を高めるのが仕事です。正直、エンジニアとしてはそれほど創造性が要求される仕事ではない。ところが北原は、与えられた仕事をしっかりこなしながら、本社には黙って独自の開発を行っていたのです」

　試作品が出来上がると本社に持ち込む。実際に目に見える製品のプロトタイプがあると強い。それで製品化までこぎつけたケースもあった。たとえば、北原氏はノーツをブラウザから使うことのできる製品を開発した。最初は日本だけでそれを製品化したが、そのうち本社にも認められて、全世界プロジェクトになった。

「そんなふうに、自分の思いから開発を行って、実際に目に見えるものをつくって、本社にも認めさせる。そんなことを北原はしていたのです。これは一緒に仕事をしていても、すごく楽しいことでした。だからパートナーとしては、北原が最適でした」

　では、起業するとして、その会社の製品は何か。いかなるビジネスモデルを描くことができるのか。

　平野氏が、ロータス時代に学んだ企画の要諦は、“常に５年後を考えろ”というものだ。
「一般的に企画というものは、1年後からせいぜい2年後のプランニングをしますが、その際に、2年後のことを考えるのではなく、初めに5年後のことを考えるわけです。5年後の姿をできるだけ具体的にイメージして、2年後のプランニングであれば、今度はその中間地点をイメージして計画するという方法を取るわけです。上司に常にそういわれていたので、癖になりました」

　当時は、インターネットが普及の気配を見せ始めた時期だった。平野氏はノーツの将来戦略を考えていた。当時のソフトウエアベンダーは皆そうだが、自社のソフトウエアで全部門、全社、グループ会社を統一してもらうという戦略だった。たとえばノーツに統一してもらえれば、生産性が飛躍的にアップするというセールストークだった。

　ところが、インターネットが普及し始めると、インターネットを介せば、その先も物理的にはつながってしまう。顧客企業とも、仕入先ともつながる。では、顧客企業や仕入れ先までソフトウエアを統一してもらえるかというと、それは無理だ。相手はマイクロソフトやサイボウズなど競合製品を導入しているかもしれないからだ。

　グループウェアは皆、同じような機能を有している。似ているのに、メーカーが違うとつながらない。メールはつながるが、文書すら共有できない。それでは、インターネットの時代の姿ではないと平野氏は考えた。ソフトウエアが違っていても、システム同士で会話ができて、データや価値を共有できるべきなのだと。

「それを考えるのが私のミッションではなかったのですが、当時、ノーツは圧倒的なシェアを持っていたので、ノーツがすべてのデータ仕様を公開して標準化すれば、世界中がハッピーになれると本社に提案してみたのです。まあ、最初からそんな提案が通るとは思いませんでしたが、案の定、却下されました。市場シェアナンバーワンの戦略としては当然ですね。それで、これは独立してやるしかないと考えたわけです。違うアプリケーションでもソフト同士が会話できる、そんな共通言語が必要だと思いました」

　そして、1996年の終わりころに、XMLという新しい言語が企画され始めていた。平野氏は個人的な興味も手伝って、その動向をウオッチし始めた。そして98年2月10日に、World Wide Web Consortium(W3C)がいよいよXML1.0を勧告（策定）した。

「これが使いものになるかどうか、一緒に見極めようと、北原に言いました。僕はあらゆるデータを共有するようにしたかったのですが、当時XMLは文書をインターネットで共有するための言語でした。だから、北原に、この言語でそれ以上のことができるものかどうかを吟味してもらったのです。そしたら北原が、『うん、これは使える。いいと思う』と言ってくれたのです」

ロータスが育んだインフォテリア七人衆の結成

　もちろん、北原氏にはロータスに対するロイヤルティもあった。非常に伸びている会社であったし、儲かってもいたし、社内の雰囲気もよかった。

「確かに、すごくいい会社でした。しかも北原は重用されていました。担当エンジニアから、部長にまで上り詰めていました。私もそうでしたが、退職を決めてから北原も辞めるまでに半年かかりました」

　それでも北原氏は、勝手に、フリーハンドで開発に従事する輩であったから、自分がおもしろいと思う開発を、思う存分やりたいという気持ちが強かったのだろう。だから、「説得に苦労したという記憶はない。むしろ、アイデアを一緒に話合っていた」と平野氏は言う。

　それは多分、それまでに存分に夢を語り合ってきたからだろう。しかも、最初はこっそりと、次第に堂々と、まさに確信犯的に、独自の開発をロータスという場で行ってきた。北原氏のそうした動きに呼応して、平野氏もマーケティング的な側面からの支援を惜しまなかった。出来上がったソフトウエアを、本社にかけ合って意味のある製品にする役目を買って出た。

　ロータスという会社は当時、勢いがよく、余裕のある会社だった。だからそうした動きをも許容する懐の深さがあった。だから、ある意味ではロータスが、インフォテリアを生み出したという言い方もできるのかもしれない。事実、多摩川園の沼部という地のアパートの一室で起業したインフォテリアに、当初ロータスの会議室に無償で間借りさせるという度量の深さも見せた。

　人材についても、結果としてロータスという場が大きくかかわっている。

　株式会社を作るには、三人の取締役が必要だった。だから、同じくロータスの開発のコアメンバーであった古谷和雄氏を誘った。彼はロータスを辞めて、フリーのエンジニアになる予定を立てていた。

「だったら、しばらく一緒にやらないか」と北原氏が誘ったそうだ。二人の掲げた夢にほだされて、古谷氏は自らの計画をしばし先に延ばしてくれたという。ちなみに古谷氏はその後、当初の予定どおり、インフォテリアも退職してフリーのエンジニアとしての道を選んだ。

　エンジニアは、北原氏と古谷氏を含めて7人を集めた。元々はロータス出身という人材も多かったが、業界で「この人」という人材にピンポイントで声をかけた。平野氏のアシスタントも、先にロータスを辞めていた以前のアシスタントで、「ちょっと手伝ってほしい」と声をかけたという。最初の営業担当者も、5年以上前にロータスを辞めて、別の会社で営業をしていた人間に来てもらった。

　それだけの人間が結集できたのには、どうやら二つの理由があるようだ。一つは、全員が、ロータスの内外で平野氏、あるいは北原氏、いずれかと一緒に働いたなどの接点を持っていたことだ。最初の営業担当者の場合は、5年のブランクがあるものの、平野氏は彼がロータスを辞めた後も、たまに会っていたという。彼らは、平野・北原両氏に巻き込まれる下地を有していたということになる。なかでもエンジニアは、「北原さんと仕事ができる」ことに魅力を感じたのだろうと、平野社長は推察する。
　もう一つは、古谷氏が感じたのと同じインフォテリアの夢に共感したからだろう。

＊次週に続く


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政治・行政にやり甲斐はあるか？

政治家、政治家の秘書、知事や市町村長、官僚・役人、政党職員……。
日本の公共セクターの各現場をさまざまな角度から掘り下げて取材、紹介する。
政治や行政のやり甲斐はどこにあるのか、日本の政治の何が問題なのか。
あるいは憲法や復興、未来に向けたこの国のグランドデザインについて、私たちはどのように考えるべきなのか。

6月のテーマ：日本国憲法は果たして変えるべきなのか

伊藤　真

第1回　日本国憲法はもっぱら日本人の手によって作られた

なぜマッカーサー草案は作られたのか

　日本国憲法は、占領国であったアメリカに押し付けられたものだという意見をいまだによく聞く。本当にそうなのか、その評価は個人個人で行えばいいが、日本国憲法の制定の経緯を歴史的事実として知っておくことは必要なことだと思う。

　第二次世界大戦、15年戦争とも言うが、あの戦争で日本は負ける。そして、1945年8月14日にポツダム宣言を受諾する。その翌日、正午に、玉音放送として、天皇陛下がその事実をラジオで国民に説明した。

　ポツダム宣言の中に、わかりやすく言えば、「民主的な国家にする」という条項が含まれていた。そのためには、明治憲法の改正が必要だと考えられるようになり、45年10月、政府に憲法改正のための委員会が設立された。

　同委員会の委員長には松本烝治国務大臣が就任した。松本氏は、商法学者であるが、1945年に幣原喜重郎内閣の組閣に際して、憲法改正担当の国務大臣として入閣、自ら中心となって憲法草案（松本試案）を作成した。その際に、松本大臣はいくつかの重要なポイントを前提に置いていた。

　最大のポイントは、天皇が統治権を統合して一手に掌握、つまり総攬（そうらん）するという部分には変更を加えないというものだった。つまり、天皇が国を統治するという国家の体制は維持する。議会の意向とは関係なく立法などを行える権限である天皇大権事項を削減したり、人権規定を若干補強したりなどと手を加えるが、基本的には天皇主権は維持する。その前提で明治憲法改正のための政府案が作られ、準備されていった。

　マッカーサーはまずは日本政府に任せようと考えていたので、何の指示も出さなかった。日本が独自に作る改正案を待っていた。ところが翌年の２月１日に毎日新聞が政府案をスクープする。それで、その中身が知られることになった。

　ＧＨＱも当然、松本案の概要を知ることになる。マッカーサーはあまりに保守的なその内容に驚いて、もはや日本政府に任せてはおけないと考え、憲法草案のための独自のたたき台づくりを民政局に指示した。

　民政局は25人ぐらいのメンバーで、弁護士や学者など日本通のメンバーから構成されていた。局次長であったケーディス大佐の下で、立法権の部分、行政権の部分、司法権の部分といった７つの委員会に分かれて、草案のたたき台づくりが始まった。２月４日のことだ。

　たとえば人権委員会は三人のメンバーで構成されていたが、その中にはベアテ・シロタ・ゴードンさんという22歳の女性も含まれていた。彼女は流暢な日本語とタイム誌で培われたリサーチャーとしての能力を兼ね備えていたそうだ。19歳で大学を卒業し、６カ国語を話すことができるという才媛だった。

　そうした人材も含めながら、彼らが草案のたたき台を作るのだが、たった９日間で作り、２月13日に、「このたたき台の基で、きちっとした草案を作ってほしい」と、これを日本政府に提示する。