【爆速PDCA】ヒアリング調査後、次のアクションを取るために重要なのは「削る事」

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こんにちは！ソシャマノートのこのみです。 みなさんがお仕事される時「PDCAサイクル」という言葉をよく使われると思います。「PDCAサイクル」とはプロジェクトを管理するための手法の１つで、Plan-Do-Check-Actの４つのフェーズで構成されています。このサイクルを繰り返すことでプロジェクトの改善を継続的に実施することが出来ます。

 

プロジェクト改善の要は「C（分析）」→「A（実行」の解釈と選択

プロジェクトの改善は「P（計画）」から「D（実施）」の後にある「C（分析）」から「A（実行）」につなぐ体制の如何によって左右されます。（もちろんPもDもやりきった上でないと意味のあるものにはなりませんが）

「P（計画）」の段階で、施策効果を知るための数値を立てておいて「D（実施）」でアクション、「C（分析）」でその数値を回収し分析、「A（実行）」で改善を実施。

 

特に「C（分析）」→「A（実行）」で解釈と選択を間違えてしまうと、次のPDCAサイクルをロスしてしまいます。失敗は成功の元とはいえ避けられる失敗は避けたいものです。 サイトであればアクセス解析やユーザーヒアリング等を行うと思いますが、そこで上がってくる声は様々。 一体何をどう整理すればよいのやら（？_？;)

 

そこで今日は「PDCAサイクル」の「C（分析）」→「A（実行）」について、どういった事に意識して進めていくのが良いのかについて考えをまとめてみました。

 

１.何を聞くのかは何が目的かによる

まずアンケートをとる際・ヒアリングをする際は何を聞きたいのかを明確にするしなくてはいけません。プロジェクトの目的が達成されたかどうかを計るために、重要な指標を割り出すための材料が必要です。

 まずは「どのような数値があれば重要指標を計測できるのか」を割り出し、アンケートやヒアリング内容に組み込んでいきます。

 

もともとKPI等を図るために、「P(計画)」の段階である程度回収するべき数値は決まっていると思いますが、アンケートやヒアリングでは相手の時間を無駄にしないためにもしっかりと「聞く事」をチームで設定して確認する必要があるでしょう。

 

次のステップ「A（act)」でも効率よく計画を起こせるようアンケートの項目は必要最低限かつ漏れのないようにしたいところです。達成したい目的がどのような数値がかけ合わさってできているのかを因数分解して割り出します。 また数値だけでは見えてこない事もあるので、数値とセットで定性的なデータも同時に集めたいです。（具体的な理由や、コメントなど）

 

２．回答を見たらまずは気持ちを落ち着かせる

え？ふ、ふざけてませんよ、これとても大事だと思っています（◎u◎;)

 

アンケートやヒアリング調査の依頼をすると、思いもよらない意見が寄せられてくることがあります。「えっ！？そこ！！？？」と思わず心の中で叫んでしまうようなことが！

 

自分の制作したものについてネガティブな意見をもらうことも当然ありますし、思ったより反応が悪い事もあると思います。（逆も然り）そんな時は一呼吸おいて（コーヒーでもすすりながら）ちょっとおおらかな気持ちで受け止める。 何にせよ一喜一憂するのはエネルギーがもったいない！それに相手のコメントに過剰に反応するよりも、ネガティブな意見でもちゃんと調査に協力してくれた事を喜ぶべきですよね。忙しい中それでも付き合ってくれてるのですから。すごいことです。

 

こんなことわざわざ意識しようだなんていうのはこのみがまだまだ新米だからでしょうか(=u=)*`

 

３．定量数値・定性的データをまとめる

同じ傾向を持つデータをグルーピングしまとめていきます。

このグルーピングの際に役に立つのは定性的データ。数値だけではわからない、人の情緒・心理面に何が起こっているのかを読み解くためにはこの定性的データがとても大切です。

 

例えばAというユーザーがある事象に対して「大変満足」と答え、Bというユーザーが「不満足」と答えた時、どうしてその選択項目を選んだのかを聞くと問題の原因が明らかになる場合があります。

 

レポートは常に定量数値と定性的データーでつくると読解しやすくなります。また、頻出する単語・コメントは数に比例して文字を大きくしていくなど一目みてわかりやすいビジュアルにすると、プレゼン時に一層伝わりやすくなります。

 

４．いろいろ見た結果、重要な事を選択し結論を出す

改善に向けてのアンケートやヒアリング調査というのは何を改善項目として選択し、何を削るかの判断が重要です。（全てに応えることは事業戦略上難しいでしょう。）

決めるために自分で判断軸をあらかじめ持っておくとスムーズです。

ちなみにこのみの場合は次の２つを軸においています。

判断軸

 

• その１：そもそものコンセプトを損なうものでないか？
• その２：全体からみて、１つの改善でより大きな効果が得られるものか？

 

コンセプト、つまりあらかじめプランニングした戦略に沿っていなければその製品・サービスは破綻してしまいます。

また俯瞰してみた時に、対処する問題の影響力（対処した時の効用の大きさ）を想像しなくてはいけません。もちろん複数の問題があった時は言うまでもなく影響力の大きい問題に手を付けるべきです。

 

たくさんの意見を切り捨てるのはとても冷酷なように見えますが、実際には迅速に対応するために取捨選択をし続ける必要があります。そしてそれを最終的に決めるのは責任者です。

 

もし自分が責任者でない場合は何の問題に対処するか、リストアップして責任者に上記2点の判断軸から論拠を立ててプレゼンをします。

 

ユーザーとして。運営側として。本当に正しい選択か？

企画者・責任者はユーザー側と運営側の両サイドの意見・状態を理解し、天秤にかけなくてはいけません。

とある項目を改善したとして一見ユーザーがハッピーになったように見えても、裏側では他の事と連動していてオペレーションフが変わったことにより他の部分でクオリティが下がってしまうという事もあります。

 

部門単体ではなく、全体で見た時の影響・関連性を踏まえ何が一番良い改善方法なのか？互いの夢をどこまで叶えるのか？そのあたりの線引きとバランス感覚が問われます。

 

企画者・責任者は常に板挟みですが、自分が世に出した制作物がもう自分ひとりの物ではないんだなというなんとも感慨深い気持ちになったりもします。（=^=）

 

５．改善は少しでも早く

次のアクションに映るためには改善を少しでも早く行い、PDCAサイクルのスピードを上げていく事が大切です。 １つのサイクルのスピードを落とさずに回し続けること。

機会損失を出さないためにも立ち止まってはいけません。リソースを効率よく配分するために４で選んだ改善項目に優先順位をふっていきます。

 

優先順位の付け方

次はリストアップした問題に優先順位をつけます。このみは優先順位は以下のような心持ちで決めます。

 

• その１：取り除くのは影響の大きい問題から
• その２：すぐに実現可能なものから

 

大きい問題に対処するのは少し時間のかかる事かもしれません。

その間に進められることは進めてしまいます。できれば関連部門を全て呼んでミーティングを開き、一緒に優先順位をふっていけるとスムーズだと思います。

 

 

 

上述した判断軸や優先順位の付け方はあくまでこのみ流・・・。きっと他にもいろんな視点があると思います。 もし自分はこういった方法で「C」→「A」を行っているよという方法があれば是非とも教えてください！ それでは、本日はここまで！みなさん最後までありがとうございました！次回もお楽しみに！

by このみ